创新的基因

　　我们真正应该重视的是这个公司创新的本质。

　　在哈佛商学院所写的伊利案例中，专门有一个章节讲述了伊利在控制原奶质量方面的创新：为了提高产品品质，在家庭牧场附近设立挤奶站，与奶源牧民建立协议关系，甚至进入上游饲料业务等。

　　“创新”是潘刚管理哲学中另一个关键字眼。在潘刚撰写的一篇关于创新的文章中他这样描述：iPod也好，iPhone也罢，都只是苹果的创新产品，我们真正应该重视的是这个公司创新的本质，是其真正致力于发掘顾客潜在需求，为向顾客提供差别化价值而进行了一轮又一轮的企业革新活动，从而扭转了企业生存的局面。 ceo.icxo.com

　　2006年，伊利研发出两大创新产品：金典有机奶和营养舒化奶。其中，为了研究营养舒化奶花了整整4年时间，就是因为看到国内有大约70%-80%的人群具有“乳糖不耐症”，这部分人群喝牛奶之后，都会有腹胀、腹泻等不适反应。

　　伊利在研发上的投入也是连创新高，1996年研发投入还只有几百万，2007年已经达到三个亿。2005年，伊利还建立了中国乳品行业第一家，也是中国唯一的省级乳业研究院，将内蒙古的畜牧研究院、农业大学、农科院，以及全国的专家整合起来，进行包括饲草料、奶牛品种改良、产品创新等各方面的研究。

　　作为乳品行业的标杆企业，潘刚也会常常思考伊利创新的本质到底是什么？他发现，跟着国外的乳品巨头做一些高端的、非常畅销的产品，是创新捷径，但那肯定不是一个真正创新企业的选择。真正伟大的企业，创新的基因是生存在骨子里的。

　　1999年底，潘刚就为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。伊利因此取得销售量的大飞跃，2000年液态奶就冲破5个亿，到2006年成为首个突破百亿的中国乳品企业。

　　但潘刚很快发现，液态奶的竞争越发激烈，利润在不断下滑。于是，2006年，伊利开始推出婴幼儿配方奶粉，同时加强在高端冰淇淋等方面的研发。如今，伊利冰淇淋已经连续13年产销第一，伊利奶粉整体市场占有率位居行业首位。而高端产品在整体产品格局高达40%的占比，更是创下了这个传统行业的一大纪录，伊利已经悄然完成了向高端品牌的转型。

　　2007年世界品牌实验室公布伊利的品牌价值，从2006年的152.36亿元飙升至167.29亿元，增幅达15亿元，品牌价值比第二名企业高出近80亿元。

　　产业思路

　　“无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重的发展战略。”

　　“在行业平均利润率降低的大环境里，企业的整体规模、管理水平和新品研发能力是增强企业竞争力的三个法宝。”早在2005年底潘刚发表这个观点时，可能很多低头扩张规模，通过价格战抢市场的乳品企业并没有当一回事儿。

　　2007年，乳品行业出现的波动给了大家重重的一拳。由于种种原因，导致奶农赚不着钱，出现了去年上半年奶农杀牛倒奶的现象。结果，到了下半年，又出现了奶源紧缺的状况，中国乳品行业开始洗牌。

　　在市场环境整体不太好的情况下，伊利却依然平衡稳健地发展。根据伊利2007年年报，公司全年实现主营收入192.08亿元，同比增长17.56%，利润增速更是大幅超越收入增速。这要归功于从2006年底开始的产品结构调整。 ceo.icxo.com

　　“这个过程中风险是很大的，也是很痛苦的。”潘刚说，当行业中其他的企业在大幅降价，伊利却在推出高端产品，提高产品的售价，好不容易取得的市场份额很容易就失去了。但伊利坚持了下来，公司加大了毛利率较高的冷饮、奶粉制品等比例，领先一步的产业思路换回来长期领跑的竞争地位。

　　现实生活中，潘刚虽然没有太多时间进行体育锻炼，但在商场的竞赛中，他却将伊利定位为一名长跑选手。“行业的领导者不仅仅为收入上的领先者，无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重，平衡为主，责任为先的发展战略。”业界也将伊利的这一模式称之为“伊利法则”。

　　12年时间，一个普通的大学毕业生，从一名操作工成为上市公司的董事长，不可能没有理由。

　　潘刚有一次被问到，如何处理自己的铁腕和怀柔之间的平衡关系。他回答，“内心的强大与否，取决于你是否有坚定的信念和远大的目标。”

　　2005年，潘刚临危受命，由总裁升任为集团董事长。在制订2005年计划时，潘刚提出100亿销售目标。当时所有人都觉得他疯了，但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年87.35亿元的销售额增长了39.38%，利税高达9亿元。

　　并且，公司局面一稳定下来，潘刚就在全集团推广精确管理。“精确管理”，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是：顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

　　早在掌控伊利液态奶时，潘刚就在事业部内逐渐推行精确管理，在实践中寻找快与稳的平衡点。伊利也是中国乳业第一家深入开展精确管理的公司。

　　2005年投产的伊利新工业园区正是浓缩精确管理理念的产物，它集信息化、自动化、大规模、花园式于一体，其自动化程度之高，同样在亚洲是首屈一指的，许多关键设备都是首次在亚洲使用。

　　同时，它还把品质管理的触角，从生产车间和经销网点，无限延伸到了消费者的手里和口中，全面保障消费者健康，重新定义了中国食品业的安全管控标准。

　　除此以外，伊利还拥有乳品行业多项第一：第一家上ERP供应链系统，第一家引入ISO9000质量保证体系，第一家引入ISO140000环境质量保证体系……

　　近些年，伊利在检验设备、质量监控上投了一个多亿；建污水处理厂等环境保护上投了将近两个亿；装备上更是累计投了几十个亿。在一次次的成本投入，对员工复杂的培训和流程中，伊利的管理模式得到提升，效率得到提高，品质得到保障。

　　潘刚说，“我们要通过自己的行动让中国食品行业知道，只有真正的投入才能有回报，并且这种回报是长久的。”