而如果有明确的人员分工和规范的作业流程，这些问题就可以得到良好的改善。同时明确各个部门的责权范围，对于工作过程中出现的问题明确了责任归属。比如，送货途中货物遗失是每个经销商都遇到的问题，有些经销商始终不明白问题出在什么地方，而有些经销商明确规定了送货流程，出库、装车、理单、卸车各司其责，什么环节出问题一目了然。随着公司的发展和壮大，涉及的部门人员越来越多，更加需要工作流程的完善和规范化。在这一点上经销商尤其应该多向卖场学习。

完善的培训机制

如今零售的竞争可以说已经是白热化了，对专业人才的需求与日俱增。一个零售卖场从店内实际操作到采购、财务等幕后部门都必须拥有大批熟练专业的人员来运作。人从哪里来？外招的人不熟悉自己系统的特点，甚至还会带着原来公司的痕迹，无法认同公司的文化，造成磨合时间和教育成本的增加，于是就促使了零售卖场内部培训机制的逐步形成和完善。

在沃尔玛、家乐福、麦德隆、好又多这些KA卖场，他们的每一名员工，无论是最基础的营业员还是高层主管，每月都有各种针对性的培训，来加强、提升、巩固他们的工作能力。有些卖场，在不断的培训中让中层以上主管有机会训练成为讲师，这些主管再去培训基础工作人员，甚至于将对新人的培植做为主管考核的一个方面。

经销商同时也面临着专业人才溃乏的问题，因为发展背景及成本控制的原因，经销商招收的员工要么是自己沾亲带故的自家人。要么是初高中毕业的年轻人，根本就没有受过什么正规的训练，大多数是赶鸭子上架。老板训个话，分个工，带一下就直接上岗了。有很多业务员只是凭借三寸不烂之舌在拓展业务，甚至有的经销商老板自身都不专业，更别说教育员工了。

经销商在关心利润的同时，更应该关心员工的素质成长，高素质的员工才能有高效率的工作，才会有更好的业绩。特别是现在的大卖场实施标准化的管理和复杂的流程，采购的素质也是相对不错的，而且新的管理方法和操作模式还在不断更新，要是经销商业务人员的素质跟不上，又不加强学习和培训的话，可想而知，对话的平台越来越不对等了。 　　
完善系统的市调机制

大卖场的竞争激烈是众所周知的，在武汉的中山大道上，沃尔玛、家乐福、好又多这些大型卖场相距不到0.5公里，还有2家本土的大型零售卖场，竞争激烈程度可想而知。上海、广州、长沙、成都等大城市的情况也都类似。为了争夺顾客群，这些卖场各寻其道，有做服务的，有打价格战的，有优化购物环境的，同时又互相学习取长补短。为了提高快速反应能力掌握对手的动向，在大卖场有专门的市场调查小组，负责调查市场上关于价格、品类、竞争者动向等一切有关对手的风吹草动。卖场根据调查结果迅速做出相应调整对策，保持自己的竞争优胜。

强大的市调机制为采购提供了及时准确的信息，也是采购找供应商算帐的根据。市场变幻莫测的今天，对讯息的反应就是对商机的把握，对竞争者的了解就是对自己的保护，迟钝就意味着挨打。有些经销商，还保持着多年前供销社商场时候的思想，认为自已是独家代理不愁销路，自己是圈子里数一数二的大公司，在与卖场合作的时候消息不灵敏或反映迟钝，吃了闷亏还说不出来。实际上，卖场对经销商的掌控就是在同类的厂家中互相运用的，也就是说用经销商打压经销商。做为经销商，要想保证市场份额的占有，就要从根本上认识到对竞争者（包括大卖场和同行）情况要时刻掌握，迅速而又适时做出反应。不要被愚弄，才能保持清醒的头脑 。　　

一个成功的经销商，最重要的是不断超越不断创新，在激烈的竞争中赢得先机，必须要善于学习，向自己的合作伙伴或者竞争对手学习更多，才能不断完善和改进自己。

潘文富，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：panwenfu@vip.sina.com