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龙泉春2004年营销咨询手记(一)
糖酒快讯   2006-07-13 17:07
 

并不多余的前言

这是为龙泉春服务的第二个年头。龙泉春作为吉林省名酒,计划经济时代曾两次获得国家轻工部银奖,在东北风靡一时,但由于国营体制的影响,在市场经济的大潮中,龙泉酒厂破产了,龙泉春酒从此销声匿迹多年。2003年,龙泉春酒携北京井田集团强大的资本优势及专业的品牌化运作,开始了它的品牌复兴之路,在淡季强力启动市场,虽然受到SARS的大力冲击,仍旧逆市上扬,从零开始,以不可阻挡之势迅速占据了吉林省市场,打破了吉林省现有地方酒榆树钱、洮南香、洮儿河等分别在不同档次独占鳌头的竞争格局。因此,才有我们的第二次合作,且业务的范围扩大到销售这一块。

2004年3月18日,成立新的龙泉春项目组,开始了新的征程……

面临的问题

3月的深圳早已春意盎然,当我们踏上东北这一片沃土的时候,这里却是另一番景象,正如《沁园春·雪》所描述的:“北国风光,千里冰封,万里雪飘……”。

零下三十度的低温并没有降低龙泉酒业领导班子对我们项目组的热情和期待,行李还没放好,项目组便投入到工作中,在和领导班子初步交谈的过程中,我们首先了解到几件触目惊心的事情:
1、到项目组进驻为止,企业仍然没有制定2004年的营销计划,简单的营销工作思路也没有,一般的企业,在每年的12月就会对企业本年度的工作进行总结、下一个年度的计划进行部署,但是龙泉酒业却没有;
2、销售部“逼宫”,向公司提出一个不合理的承包销售计划,井田集团由于是外行资本进入白酒行业,对于销售部的此举显得茫然、束手无策,进而拒绝了这份计划,导致销售部及各大区经理提出集体辞职;
3、销售人员全部待在企业,未下市场,等待、观望,军心涣散,整个销售工作处于基本瘫痪状态,产品靠自然销售。

这样的企业困境项目组并不是第一次遇到,但可以肯定给我们的工作增加了很大难度,鉴于时间的紧迫性,在和领导班子对项目运行进度充分交换意见后,项目组立即兵分两路,开始了企业内部的深度访谈、组织温度测试,通过四天紧凑的访谈,项目组连夜整理访谈问卷,龙泉春酒业内外部的问题通过诊断逐渐浮出水面:
1、品牌建设问题
2003年的品牌传播,龙泉春品牌拥有了较高的知名度,但仍然有部分消费者认为,龙泉酒厂曾经黄过,销售的白酒是酒精勾兑而成,缺乏品牌美誉度。
2、产品结构问题
①按2003年销售统计,低档产品占50%的销售份额,其中白普龙占约30%,绿普龙占约20%;高档产品占30%的销售份额;而中档产品仅占20%的销售份额,形成一个不合理的哑铃状结构,中档产品的竞争力较弱,致使销售上量受到较大限制。
②整个产品体系没有确立主打产品,产品种类较多,产品组合缺乏竞争力。
③中档产品的价格集中在出厂价为M—N元/瓶这个区间,而出厂价 X—Y元/瓶的中档产品则成为真空。
④由于产品按星级的划分,使得产品有了明显的等级限制,很容易让消费者将产品和金六福、浏阳河的星级系列对比,除一星、三星在价格、档次上有一定的竞争力外,二星、四星市场基本不接受,形成库存积压。
3、渠道结构问题
①渠道单一,大部分市场仍然停留在餐饮渠道上,没有较好地带动批发渠道、商超渠道。
②在餐饮渠道的操作上,没有对终端酒店进行ABC类分级,由于人力、物力、财力的有限,销售人员并没有集中优势兵力维护火爆店、形象店,反而对这么庞大的终端酒店感到无所适从。
③市场的开发仍然停留在市区,县级市场有待进一步拓展,市场重心需要下移。
4、营销队伍问题
①大部分人员是老企业留下的人员,文化素质不高,缺乏系统的培训和管理,而企业只重使用,不重培养;只重眼前,不重未来。导致营销队伍建设、管理观念落后,在业务过程中,执行力欠缺,大大削弱了营销队伍的战斗力。
②营销管理的无序化,导致部分人员持有观望的姿态,见风使舵,在一定程度上存在拉帮结派现象,严重违背了公平、公正的原则,排挤新进员工。
③没有合理的绩效考核体系,政策朝令夕改,销售人员的利益无法得到保证,缺乏应有的积极性,导致工作都浮于表面。
5、营销组织问题
①企业组织职能缺乏:企业一方面要求销售人员必须按政策开展工作,另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能,盲目追求“机构精简”。比如,缺少专业的销售计划部门,造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导,无法“做正确的事”,只能凭感觉行事,造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”,无法确保产能的均衡运作,更无法建立高效的供应链保障体系,这些问题都削弱了营销组织体系的执行力。
②总部与区域组织之间缺乏对应和互动,企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动,一方面对一些工作的处理缺乏层级,另一方面则缺乏顺畅的沟通。由于在总部和区域之间没有建立营销计划的沟通体系,区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部,双方信息沟通错位,不能形成有效整合,造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路,区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
③营销组织体系缺乏有效的市场计划、不折不扣的销售执行、及时的执行督导。
6、终端推广问题
①2003年的市场推广主要在品牌形象的提升上,终端推广缺乏合理的规划,零散的推广措施只能出现大促大销、小促小销、不促不销的被动局面。
 ②终端维护工作停留在业务员的口头上,没有扎扎实实做好销售基础工作,深度分销成为空谈。
……
找出“病症”,接下来的工作就是“对症下药”了。
   

年度营销计划:迟来的“阳谋”

凡事预则立,不预则废!

时间已经到了三月下旬,所以年度营销计划显得更加重要而紧迫,项目组一点都不敢怠慢,立即会同领导班子及各相关部门召开紧急会议,需要了解、讨论、敲定的事情太多了:

1、整个企业一年的盘子,即年度销售目标是多少?
2、今年的营销工作重点在哪里?
3、生产成本怎么控制,营销费用、管理费用怎么去匹配?
4、区域市场怎么重新划分,销量怎么分解,怎样定员、定编、定岗?
5、市场推广怎样有效地去推进?
……

(丁敬波)
责任编辑:黄晓丹 编辑:黄晓丹 来源:糖酒快讯
本信息仅供参考,未经许可,不得转载
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