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龙泉春2004年营销咨询手记(二)
糖酒快讯   2006-07-13 17:08
 

由于营销计划涉及太多的商业机密,所以在这里只能略谈一下它的营销策略:

1、从产品结构上:优化产品组合,确立低档产品以白普龙、绿普龙、小半斤为主打产品,中档产品以三星、新开发出厂价在X元/瓶的产品为主打产品,高档产品以百年龙泉为形象产品,并开发相应的阻击产品“纯粮营养酒”有效地阻击洮南香的老虎头和洮儿河的精方,从而带动整个产品系列的销售。
2、从销售渠道上:对终端网点详细盘点,按ABC分类,设计不同拜访频率,集中优势兵力维护A类酒店、商超的销售;市场重心下移,深度分销县级市场,消灭县级市场的分销盲点;积极开拓批发渠道和商超渠道,实行高中低档产品分渠道运作。
3、从终端促销上:针对各市场的实际情况,一地一策,制订合理的灵活的终端促销计划,强力拉动消费者,提高终端的点酒率和购买率。
4、从推广活动上:采取工业游和社区免费品尝活动的形式,营造龙泉春的口碑,培育品牌的美誉度。
5、从营销组织体系上:全面实行大区经理负责制,建立高效、务实的营销组织体系,真正做到营销执行力的“三到”:该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到;强化销售部的计划职能,增强销售组织和总部之间沟通,建立高效的市场链;建立三权分立的营销运作体系,由市场部根据各大区经理的上报制订切实可行的市场计划,反馈各办事处不折不扣的执行,并接受独立的督导部门的监督检查。
6、从队伍建设上:建立系统的周期性的制度化的培训体系,固定每月用一天时间汇报市场情况,一天时间解决市场问题,三天时间进行系统培训,真正做到使用和培养相结合,将营销培训灌输在工作的始终,注重培训与实际工作的对应检查,培养出一批理货“专家”、酒店沟通“专家”、农村市场拓展“专家”、团体消费销售“专家”以及促销活动组织“专家”等专业型的销售人员,使我们的营销队伍成为一支具有战斗力的虎狼之师;建立引进、培养、激励人才的新机制,通过制订合理的薪资报酬制度、制订完善的人才升迁制度来提高营销队伍的积极性,融造浓厚的企业文化氛围增强营销队伍的归属感,适度淘汰人员以保持营销队伍的危机感。

在年度营销计划的制定过程中,财务部非常惊讶我们项目组的财务知识,在成本费用这一块我们是这么的专业。可以说我们提交的《2004年度营销计划》是非常成功的,因为无论是老板,还是各相关部门,从这份计划中他们更多地看到的是龙泉春的希望。

胡萝卜+大棒:让销售员“动起来”

先说一个《猎狗和兔子》的故事:

猎人带着猎狗去树林里狩猎,猎人打伤了一只兔子,然后命令猎狗去抓,猎狗一直追赶它,追了很久仍没抓到。后来兔子钻进洞里,猎狗最终没有抓到兔子。猎人看到这种情景,质问猎狗道:“你怎么抓不到一只被打伤的兔子?”。猎狗回答说:“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊!”。

这是典型的绩效问题。

猎狗如此,人亦不例外。我想财务部应该对去年底“被全体销售人员围堵在办公室,啥时候发放提成就啥时候放人”的事情还历历在目吧,一个企业不仅需要合理的考核体系,而且还需要企业讲诚信,对承诺给销售人员的提成及时给予兑现,试想想:忙碌了一年的销售人员准备拿着那点微薄的提成好回家过个安乐年的时候,企业给予的答案却是NO,引起群情激愤是必然的。因此,要尽快把这些销售人员从企业“赶下”市场工作,而且是卖命地为企业工作,关键在于2004年新的绩效考核体系是否合理和有效了。

众所周知,销售员业绩考核包括结果考核和过程考核。

所谓结果考核就是销量考核,即考核销售员工作目标的完成情况;过程考核就是明确规定销售员必须履行的职责、必须做的工作,如规定销售员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何做市场生动化、查点客户库存、张贴POP等,通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。

龙泉春以前都是单纯地采用的销量考核,谁能完成任务谁就能拿到工资和提成。但结果考核有许多问题,如:销售员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等影响,难免会产生不公平;一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等)销售员会因此不愿意去做;更有甚者,销售员为了完成销售任务拿到提成,而经销商也为了完成任务拿到更高的返利比例,两者联合窜货,最终将市场葬送。所以,仅仅用销量来考核销售人员的业绩是狭隘、短视、急功近利的,对销售的长远发展有负面作用。
项目组根据多年的绩效管理经验, 采取了“3∶7” 绩效考核法:既过程考核占30%,销量考核占70%,确定了销售员的工资模式:工资=底薪+职务津贴+电话补助+业务提成。

紧接着确定各级别销售人员的底薪、职务津贴、电话补助标准以及不同产品的提成系数;确定计提点,即累计完成销售任务的多少比例开始享受提成;确定提成计算方法,当月发放提成的多少比例,余额年底及时兑现;确定各级别销售人员的差旅报销标准……

再明确了过程考核细则:
1、要求完成销售日报表、日拜访计划表,每缺少一份扣除X元。
2、因管理失职,造成公司财产损失(如铺货管理失控等),每发生一起则扣除X元(同时公司保留追究的权利)。
3、连续三个月累计没有完成月销售目标的X%,底薪减半发放并降一级,一级业务代表直接予以淘汰;连续六个月累计没有完成月销售目标的X%,直接予以淘汰;连续三个月累计完成月销售目标的X%直接上调一级,达三级的另外给予嘉奖。
4、网点开发、维护按公司相关制度考核,采取倒扣制,从实际工资总额中扣除。所开发、维护的市场连续三个月内铺市率达不到X%的降一级,连续四个月内铺市率达不到X%予以淘汰。
5、所驻管的经销商发生跨区窜货或低价倾销,一次达Y件及以上的,一次处罚X元并取消该部分的当月提成。
……

最后就是绩效考核体系的实施步骤了,考虑到当时军心涣散,加上销售部长及各大区经理正在闹集体辞职,为了让市场能平稳过渡,势必首先要对这些人招安,因此,绩效考核体系分两步实施:1、销售部长及各大区经理前三个月不考核,公司给予一个固定的高薪,销售主管、销售代表立即开始考核;2、三个月后绩效考核体系全面启动,用制度淘汰人。

在绩效考核提案会上,当企业和销售人员双方的脸上都露出满意地、会心地微笑的时候,我们知道方案通过了,长长地松了口气。

系统营销:为龙泉春酒补“钙”

2003年专业的品牌化运作让龙泉春这个品牌起死回生,市场形势看好,但企业并没有在意项目组提出的“跟进地面部队、加强销售管理”的建议,由于合作还没有涉及到这一块,项目组就没有“过分”坚持。企业急于向市场要利润,在产品进入旺季不久,市场却开始裁员,很多销售员莫名其妙地就被fire掉了,形成大部分市场铺货不及时、终端无维护、促销被动跟进等局面,导致不少象松源等很见起色的市场最终做成了“夹生”市场。

龙泉春犯了和“第五季”同样的错误,问题出在销售系统上,我记得有人曾经这样形容农夫山泉“上半身嘴硬,下半身腿软”,龙泉春也一样,缺钙!

做白酒的可能都有下面的感受:
做终端是找死!不做终端是等死!
买店、促销、进店费、高额开瓶费重重挤压,终端危机愈演愈烈。
营销成本不断增加,销售收入增幅却非常有限,现金流近乎绷断,收支状况惨不忍睹。
……

这大概就是白酒企业在销售过程中所遇到难题的浓缩吧。白酒行业经历了广告战、促销战、终端战之后,白酒营销进入了一个系统营销时代,一个白酒品牌通过奇谋险招出现奇迹的时代已经成为昨天,简简单单地依靠广告或者促销等单一的营销手段在以后的白酒竞争中将没有立足之地。

(丁敬波)
责任编辑:黄晓丹 编辑:黄晓丹 来源:糖酒快讯
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