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林紫辉,只做大品牌

糖酒快讯 - 食品 2014年08月11日
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导读:哈尔滨市德盛干调水产品经销有限公司于1996 年成立,在近二十年的发展历程中,已成长为年销售规模上亿的调味大商。公司现有员工接近四百人,销售渠道包含餐饮、商超、流通等。公司总经理林紫辉告诉记者,“目前,我们给自己定位为品牌运营商,而非渠道商。”

哈尔滨市德盛干调水产品经销有限公司于1996 年成立,在近二十年的发展历程中,已成长为年销售规模上亿的调味大商。公司现有员工接近四百人,销售渠道包含餐饮、商超、流通等。公司总经理林紫辉告诉记者,“目前,我们给自己定位为品牌运营商,而非渠道商。”



南方人的北漂记

林紫辉耕耘东北调味领域十余年,也养成了东北人的爽朗性格,笑声特别大,但其实这位东北人祖籍在福建。1993 年,林紫辉不甘做物理教师的枯燥,天生的闯劲儿促使着他想要干出一番事业,毅然辞掉在外人看来还不错的教师工作,一头扎进了前途未卜的商海。

因为有朋友在内蒙海拉尔下海经商,林紫辉也打包行李来到了这个人口稀少的地级城市,开始了他人生的第一桶金。由于林紫辉是福建人,他也对家乡丰富的水产资源怀着一份独特的情怀,于是借助朋友的帮助通过水产、调味品等产品起家,以县级市场的餐饮渠道为突破口,慢慢积攒品牌和渠道资源,但那时候还只是小打小闹,第一年的销售收入只有几十万,到1996 年林紫辉已在销售规模上能达到五六百万。

林紫辉觉得海拉尔毕竟城市小,市场容量有限,公司要想有更大的突破是比较困难的,而且当时很多货也是从黑龙江省会城市哈尔滨拿过来的,产品的周转也为公司缩小了不少利润空间,既然这样还不如直接做黑龙江市场。

在海拉尔打拼三年后,1996 年林紫辉毅然放弃了成熟的渠道和人脉资源,带着团队轻装上阵辗转到黑龙江开始成立德盛干调水产品经销公司。“进入新的市场,最难的一是没有客户,二是没有产品。”林紫辉回忆当初的情形,还不免唏嘘。


用大品牌打开市场

为了破解公司的经营困局,林紫辉首先在品牌代理上独辟蹊径,开始尝试代理一些别人不愿代理的产品。林紫辉提到,他代理的第一个大品牌就是家乐。“当时,家乐刚刚进入黑龙江市场,品牌知名度不大,推广起来较为困难,再加之厂家政策是合作需要先垫钱,”因此很多经销商都不愿意做这样的外资品牌,但是林紫辉却认为这是一个机会,“我们公司前期比较困难,需要一款大品牌来打开市场,其次,家乐刚好符合之前运作的餐饮渠道需求,公司在这方面有一定经验。因此,我们决定和厂家一起来做市场推广。”

就这样,家乐也成为其运作的第一款外资品牌,仅当年,他的年销售规模就实现了接近3000 万的成绩。随后,公司开始以家乐为起点陆续接手了李锦记、雀巢等大品牌,林紫辉终于解决了缺产品的问题,德盛干调开始一步步打开市场僵局。

另一方面,他也开始在渠道上发力。据林紫辉介绍,“我们的渠道开拓一方面靠自己的市场人员去拓展,另一方面则依靠大品牌去打开”。由于林紫辉代理了不少大品牌,他便依靠给这些大品牌做物流商的优势深入了解他们的渠道结构,并慢慢发展自己的渠道终端,他的餐饮渠道网络就是这样发展起来的。“当时我们做李锦记的时候,会经常跟餐饮终端打交道,于是和餐饮厨师搞好了关系。”商超和卖场渠道则主要取决于公司实力,“因为在卖场系统进入黑龙江之前,我们公司已经发展了一段时间了,具备一定的实力,因此,他们进入市场时自然会找到我们拿货。”随着公司手中掌握的大品牌越来越多,德盛干调也开始发展一些分销商,帮助厂家和自身拓展市场,由此,一张渠道的大网开始拉开。

目前,德盛干调覆盖了包括沃尔玛、家乐福、世纪联华、好百客、大润发、好又多等几乎黑龙江所有的商超和KA 卖场。除了餐饮和商超外,BC 类小超市、农贸市场和便利连锁店等其他渠道则由分销商来做,“我们一年会开两次订货会,然后集中为他们做一次陈列。”通过这种模式,黑龙江省的几乎所有渠道都掌握在林紫辉的手中了。


渠道对接需想象力

随着品牌的丰富和渠道的成熟,德盛干调渐渐建立起自身在行业的话语权,他们在代理产品时也更加具有信心了,林总提到,自己代理产品有几个标准。产品本身具备品牌性的基础上还看重产品质量是否过硬、厂家老板是否有做好产品和品牌的经营思想、是否能放权交给经销商做的信任。

这种信任即是林紫辉的代理理念,他把公司的运营模式从渠道商转型为品牌运营商。林紫辉提到,“我们只做优质的产品且注重市场覆盖率,比如说在黑龙江旺销品牌的市场占有率上,我们能占据60%。再具体一点,玉米粒罐头50 元以上的价格带我经销的品牌能占80% 的比例,鸡汁产品在150 元价格带上能占80% 的市场份额,酱油79 元以上占50%。”林紫辉提到,公司坚持不做低品质的产品。“大家都做大众化和中低端的产品,市场竞争激烈,而且产品特色也不强,我就做中高端和含金量高的产品。“他同时提到中高端产品与渠道的对接也是需要发挥想象力的,“其实,优质产品并非大家想的那样,只能走高端渠道,其实小饭店也对大品牌的优质产品有需求,因为他们也会看中产品品质。”


让东古成为一张名片

在林紫辉的经销商生涯中,最为成功的莫过于他把东古单品——东古捞汁运作到1.8 亿元,这占据了公司整个产品结构的45%。单品贡献如此大的销售额,林紫辉是如何做到的呢?

德盛干调在与东古十余年的合作过程中,把东古捞汁的年销量从2002 年60 万运作到了2012 年的1.8 个亿,让东古也成为了林紫辉手中的一张名片。

“我们的合作模式是厂家负责产品的生产,并为质量负责,而商贸公司则从产业链前端的产品研发、包装、口感到后端的营销、推广、市场销售等都进行统一管理。”

林总提到在产品研发环节,公司会组建几十人的厨师团队做市场调研,主要考察消费市场对什么口感的产品接受度比较高,最后每人调制一个口味的捞汁出来,召集厂家、餐饮终端的人员坐在一起,对这些产品进行测试和投票,最后选出口感最好的一款捞汁,由厨师研究进行配方的研制和产品的制作,最后再由厂家批量生产。这款产品首先放在黑龙江运作,当黑龙江的市场运作效果好的时候,才开始向其他区域做拓展。

经过前期大量市场调研和测试推向市场的捞汁产品一经上市得到不少好评,林紫辉更看重后期的营销推广,厨师推广会是其推广产品的重要手段。他以最近一次的厨师推介会举例称,“我们最近一次在黑龙江省的15个地方展开了产品推广会,这些地方有的能组织100个厨师, 有的能组织200个, 而哈尔滨则有500-600 个,在黑龙江开的15场厨师推介会上共接待了1600 位厨师,相当于对接了1600 个餐饮终端,因为一个终端店只能接待一位厨师。” 举办如此多的活动,不仅需要大量的人力、物力支持,也需要很大的经费支持,仅这一场推介会大概预算为200 万元。但在林紫辉看来,这些都是值得的。

后期,德盛干调也专门安排市场人员对渠道进行市场维护,及时跟踪情况变化。“基本上,我们一个业务员能维护100-200 个终端酒店,他们会跟踪产品售卖情况,终端面临哪些难题需要经销商配合解决,甚至厨师家里有事,我们也会尽量帮忙解决。”林紫辉看来,客情维护也是业务员工作的一部分。而在东古合作模式上的成功,也让林紫辉将这一经验有效地运用到其他品牌上,让公司获得可持续发展。





[来源:《新食品·壹食》]  作者:谭丽娟  编辑:刘鎏

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