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调味品如何用最少市场资源搏取最大销量?

糖酒快讯 - 市场 2015年04月14日
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以下案例取自真实市场环境,请勿对号入座。

案例背景介绍

小孙是某知名食品公司的华中区某省区域经理,负责管辖该食品公司三个地级市的销售,该地区是公司重点市场,品牌基础良好,产品也很受当地消费者欢迎,无论礼品消费还是家庭消费都有很大的市场,目前市场竞争激烈,国内的几大品牌展开了激烈的抢夺,市场竞争呈现胶着状态。

小孙任该区域经理以来,深入研究市场,勇于开拓进取,经过他近一年的努力,该产品在三个市场都取得了一定的市场份额。在经过市场拓展阶段后,公司要求小孙的市场开始提高绩效,特别是本月的销售会议上,公司将小孙的下月促销费用从本月的32万降为30.6万,而销量则从160万增长到了170万,这让小孙感到有些为难,现将小孙的三个市场的基本情况介绍一下,请大家帮小孙想想下个月他将如何制定费用投入方案,在费用降低的情况下来实现销量的增长。

A市是一座新兴城市,总人口500万,一市五县,人均收入600元/月,市区商超80个,铺货率60%,零售店600家,铺货率50%,县区零售网点900家,铺货率40%,该市本月销售额是30万,本月的销售费用为6万。

市场特点:商超众多;消费能力强;市场竞争相对平稳;是一个导入期市场。

B市是一座传统城市,总人口700万,一市9县,人均收入,500元/月,市区商超30个,铺货率100%,零售店1000家,铺货率85%,县区零售网点1200家,铺货率70%,该市本月销售额是100万,本月的销售费用为14万。

市场特点:消费人群众多;市场较成熟;市场竞争相对平稳;是一个成熟期市场。

C市是一座传统城市,总人口400万,一市4县,人均收入500元/月,市区商超20个,铺货率80%,零售店500家,铺货率70%,县区零售网点600家,铺货率60%,该市本月销售额是30万,本月的销售费用为12万。

市场特点:进入期较晚;市场基础薄弱;市场竞争激烈;是一个刚进入的市场。

问题:如果你是小孙,你将如何制定费用投入方案,从而在费用降低的情况下来实现销量的增长?

陈小龙老师解答:

这个案例中,销量和费用比调整都不是很大,所以挑战还不是很大,但是如果我们面临更加困难的情况呢?资源更少,销量要求更大如何来办呢?所以我们还是通过这个案例来使大家掌握这门技术。

不仅小孙犯难,实际上,作为区域经理、区域主管,也许有本事哭穷,从公司那里要来资源,可是,如何用有效的资源,这个也是相当重要的,钱是花在刀刃上,一分钱当两分钱用了?还是有一部给浪费了,两分钱当一分钱用了?这个是很见真功夫的。无米不成炊,米少,就要开动脑筋,巧成炊了,这个是高水平的活,需要大动脑筋。

从上面案例中所显露的有限的决策信息之中,我们可以推断出这样的信息,那就是:

A市场的消费能力较强,人均收入较多,可能更有销售潜力。加上又是新兴城市,通常比较容易接受新的事物,加上人们的消费能力强,如果引导得当,成功的机会大很多,所以这里应该是一个机会,生意策略应该是争取新的目标顾客群。可以先投一点费用在当地人流量较大的KA卖场上面,在几个主要的场所,派驻几个促销员来进行促销,拉动消费,并且给其它零售网点做一个示范,这样便于向其它的零售店铺货,也会省下一些进场费。之后就是进行有效的铺市,所谓有效铺市,就是在先占领那些可能会扎下根来,不会造成大量退货的批零网点。

B市场是我们目前投入产出比较理想的地方,所以这个月要继续在这一块市场进行投入。以争取最大可能的销量。这个要重点去经营。

C市场可能会比较占用资源,我们进入时期较迟,还没有稳定的顾客群,所以我们应该是从周边做强,来影响到C市的销售。我们可以比较A市场和C市场,可以发现,投资回报率A比C高得多,所以,资源应该向A市场转移,当然这个也不是绝对的,就是水烧到什么程度的问题。

那么,我们根据哪些因素来决定资源的投入呢?

比如,在全渠道的商品流转速度有无加快?这个可以从生产日期上看得出来,也可以从分销商、零售网点那里了解得到。

如果明显加快了,那么,C市场应该再加多一点资源来把这个市场做牢固,同时,我们应该分析到,前期我们在这里的销售是什么带来的,是促销带来的,还是新增加的目标顾客带来的,还是老顾客购买的量增多了?这些因素都是直接关系到我们资源的投放。如果是有促销才有销量,促销一停,销量也下降,那么,这种投资显然是危险的,反之,则应该加大投入。

所以,我把A和C的资源大概都调整到了8万元左右,但是实际的投入,还应该视市场反应而做相应的调整,这只是一个预算。我们应该视市场反应而进行资源的机动调配。

从费用和销量上来讲,如果是知名的食品品牌,在打开市场一年后,每月的费用降低1.4万,销售额提高10万,也就是平均每个市场约是增加3万元左右,这个应该不是一个很大的问题,所谓小孙比较为难,所以他最需要解决的问题就是,销量不能是依靠促销带来的,否则这样只能是越做越被动。所以小孙最应该做的就是加强基础工作的建设,如分销、陈列、价格、铺市等等。

由于费用有限,所以小孙当前最要紧的就是统计数据,摸清楚目前生意是从哪些渠道产生的,竞争对手的销量是由哪些渠道产生的,这样比较容易决定资源应该向哪里集中。找出来之后,应该把资源向销量的重点进行集中。小孙最好是召集自己所在的销售团队,和大家一起找出生意的重点,找出销量能够得到提升的地方。

也就是说,小孙还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做投入,这样见效较快,先形成比较强的区域市场占有率,A城市、C城市就比较容易突破,另外适当加大对A城市场的投入是有必要的。从上面的资料上看,A城市为新兴城市,可能会有比较集中的顾客消费群。

费用的投入比重,从上面来看,费用的比重在B市场是较为理想的,也就是说,B市场我们的销售呈现较好的势头,所以,维持同样的促销费用,但是要求较高一点的销量,这个是很正常的。也就是说,如果是就销量完成情况来讲,在成熟地区花一元钱达到的效果,要比在非成熟地区花一元钱可达到的效果要显著得多。从这样看来,我们在B市场是应该增加投入;使这个市场做深做透。这们我们得来的销量比较稳定,无论是从短期获利和长期发展来讲,都是很值得的。

借分析这个实例的机会,我来谈一谈如何有效地配置资源的问题,以举一反三,弄透类似的问题我们应该采取的应对策略。

我们还是拿一个例子来说明这一点。我曾经操作的过一个市场,我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中,花了很多的钱,但是由于品牌在当地的知名度较小,市场久攻不下。我起先也是在这里耽误了几个月的时间,开始寻找新的出路,我静下心来,仔细分析我们的生意,从销售数据、历史市场活动的记录,每个SKU占生意的比重等等,一项一项分析,我的注意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场,我们的产品有一种销售较好,这个地区进入了我的视野。我亲自考察之后,决定把我们的销售重点放在这个地级市场,而不再是省会,我们集中手头上的资源,帮助经销商做基础的分销、铺市工作,不断地发展销售网络,拓宽销售渠道,稳定市场价格、优化品种结构,使这个地区的销量节节上升,品种结构突破了以前单一的品种,开始发展一些利润较高的产品,二级批发商、零售网点、都得到了较大的发展,市场基础越来越稳固。我们又把这个地区所取得的成功经验迅速向其它地区复制,成功面越来越宽。省会城市以前很难找到经销商和分销商,现在,他们反过头来,给我们打电话,要求进货了。

所以,一个区域市场应该从何处下手,这个关键是看我们在哪一块可以迅速取得成功,并且将这种成功可以稳固下来,这个可以提高我们的自信心,使我们有一块放心的地盘,有了稳定的销量来源,我们再去开拓更广泛的地区,我们不会有太多的顾虑。这个希望小孙可以借鉴到。

回到上面的这个案例。

我们的费用减少了,但是销量要求却是增加了,这样的话,可能公司对我们的要求是要集中优势的资源,取得局部市场的胜利。我们关键是要找到合适的顾客消费群。落实到渠道上面,我们得选择最能取得我们销量的渠道来投入我们的资源。

主要消费群在哪里呢?他们通常是在哪里进行购买呢?

经过分析,当地的主要消费人群分别在渠道1、渠道2、渠道3、渠道4进行购买,所以这些渠道要鼓励他们一次购足,多购。

因为上面也提到了我们这个品牌也是名牌产品,那么质量上面是让人放心的,所以我们的促销活动,是应该集中在鼓励人们多购的。

覆盖策略分销网点的费用:

小孙应该花大力气在建立策略分销网点上面,这样容易起量,而且比较持久。

先找出目标小区,之后对小区附近的几种终端进行重点覆盖。

进行重点促销的费用:

所谓重点促销是指,能提升我们产品的主要促销方法和采用方式。

以上都是如何将公司的费用用在刀刃的问题,其实,在实际操作之中,更见水平的是有效地调动公司以外的资源。

从公司里面要资源,是一种本事,从公司以外要到资源,是一种大本事。很多销售人员总是拼命地向公司要这资源,要那资源,到了外面,反而像一个小绵羊一样,时间一长,让人很反感,如果主管遇到这种人,如果不及时纠偏,大概自己寿命都会少几年。最顶尖的销售人员往往会通过种种手法,尽一切可能从两方面调动资源,一方面向公司要,更多的时候,是从外面要回来资源。具体讲是哪些资源呢?比如,销售人员要求经销商一次进货,不要发零担,而是发整车,这样,我们的物流费用省下来了,经销商的资金争取到了。争取经销商派车协助铺市,这样,公司不用自己派车,而是经销商自己来铺。进场费,鼓动经销商和公司共同承担,甚至通过经销商的进场,公司不用出钱。这些都是那些只知道向公司哭着要资源的家伙所无法想像的,这个并不会使经销商不配合自己。

还有,就是调动经销商业务人员多推本公司的产品,好过自己另外请一个业务人员,这样对于厂家来讲,也是少花了钱,多办了事。这就是需要我们平时多动脑筋,搞好客情。想一想,在一个没有投入的地方,我们可以做多少事情。

所以,这个就要求我们对于全部生意有一个清醒的认识,哪些是我们生意的重点,从渠道上进行分析,哪些渠道是我们目前最容易产生销量的地方,哪些是占用资源,一时又不见显效的;哪些经销商和分销商的资源我们可以调用,哪些产品投入一点资源就可以有明显的销量。哪些人员可以比较善于利用资源。这样一条一条分析下,心中自然会形成资源投向的方案了。

现在,你明白如何有效地运用公司的资源了吗?

[来源:糖酒快讯]  作者:陈小龙  编辑:薛瑞红




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