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先天不足让徽酒遭遇瓶颈

糖酒快讯 - 资讯 2008年08月27日
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按照进攻的方式分配营销资源,长于攻而短于守,长期缺乏新的竞争力量,营销创新遇到阶段性瓶颈,导致徽酒呈现集体沉闷。
 
徽酒遭遇发展瓶颈,尽管在意料之中,但还是来得太快。多数人认为是苏酒给了徽酒迎面一击,但我们认为,这种说法是片面的。可以发现,2005年前后,徽酒不仅是江苏市场出现这种情况,很多外埠市场都呈现出类似状况。好多苏酒没有涉足的地方,一样出现增长下滑。这表明,苏酒高速成长不是徽酒增长下滑的必要条件。
 
结合我们对苏徽板块发展的观察,恰好是徽酒自身的一些先天性的因素限制了徽酒的发展。总体来说,徽酒的营销资源是按照进攻的方式分配,因此,我们看到徽酒长于攻而短于守。很多在进攻时非常正确的理念,在防守或者深入挖掘市场能力时,显得不对路,不合适。安徽板块相对封闭,长期缺乏新的竞争力量,营销创新会遇到阶段性瓶颈。
 
终端掌控变成了资源消耗
 
竞争升级的速度超过了人们的想象,终端运作模式被解密以后,在很短的时间内被模仿、创新、升级,最终导致终端门槛越来越高,徽酒的尴尬逐渐暴露出来。
 
2006年,徽酒的整体销售额虽然继续成长,但已经出现大面积利润滑坡。其讲究强力掌控终端的营销模式,也显露出力不从心的态势。不断的加速投入过程,演变成一个吸聚资源的黑洞,徽酒陷入了自我消耗的怪圈,大量资源用于终端,用于品牌建设的资源减少。一方面,徽酒陷入终端无法抽身,还面对竞争对手复制模式的威胁;另一方面,徽酒自身品牌并未进入消费者心智,因此,需要投入大量资金保持渠道掌控,一旦投入减少,市场就面临危机;而一旦失去终端,徽酒就失去市场。定位雷同,模式雷同,使盘中盘演变成一场资源比拼与消耗战。
 
价格固化,让徽酒陷入被动
 
徽酒的快速崛起,让徽酒迅速为人们所熟知。但是,徽酒的快速发展和扩张也带来了问题,众多品牌集中在70-100元价位段,给市场形成了一个固定印象,徽酒就只值这么多钱。几乎每一个企业都将产品线浓缩,有的甚至就是单一产品打天下。在开发市场时,聚焦策略显然能够大幅度提升效率。但是,当市场拿下来以后,过少过窄的产品线难以对市场进行深入有效的开发,也难以应对其他品牌的进攻。没有坚实的品牌,卓越的市场表现带给徽酒巨大收入的同时,又留下了巨大的包袱,将徽酒绑定在一个价格端上难以动弹。
 
人才的流失
 
徽酒操作模式被全国各地广泛模仿,徽派营销人员成为业内炙手可热的营销人才,由安徽白酒营销精英组成的营销咨询机构也遍地开花。以北京盛初为代表的咨询业先锋企业,几乎服务了国内白酒行业的半壁江山,客观上使得很多区域的白酒营销理念、营销模式、营销技战术水平基本接近,同属近亲。这种情形反过来加剧了徽酒摆脱终端竞赛的难度,使得徽酒在更广泛的市场面上迎接终端消耗战。
 
市场变化,不能应时而变
 
徽酒遭遇瓶颈的另一个方面就是市场环境发生了剧烈地变化,但是陷入终端比拼的徽酒难以应时而变。
 
现实情况是,自2006年开始,“盘中盘”赖以生存的“高度聚焦的营销环境”便已不复存在。主要表现在这四个方面:1、价格跨度拉大,消费选择机会放大,高端宴请向名酒靠拢,难以聚焦;2、消费场所多样化,单店吞吐量明显下降;3、消费者消费行为比以往复杂,不易被锁定;4、自带酒水现象严重。
 
除此之外,渠道上也发生了重要变化。全国学安徽,营销技术近亲繁殖,技战术水平迅速接近,造成渠道门槛节节攀升,投入成倍增长,而履约率却下降。消费升级在提速,而价格提升显然跟不上消费升级,产品价值逐渐远离领袖消费群,价格因素形成新的渠道壁垒。盘中盘模式从高效率资源集中强化模式变成了低效率资源消耗模式,从市场启动的法宝变为了风险巨大却还不得不做的无奈之举。
 
目前,全国区域品牌(二线地方名酒)基本适应了盘中盘,原有徽酒的价值优势和操作空间优势被逐渐消化,品牌经过创新具备的能量通过这几年的扩张基本反映在销量上,也就是说徽酒的品牌做到8亿-10亿有可能就是阶段性瓶颈,再突破要依赖品牌力的大幅度提升。而这是徽酒应对市场变化之后新一轮竞争的关键所在。
[来源:《新食品》]  作者:佚名  

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