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[金销商]林秀森 团队比什么都重要

糖酒快讯 - 资讯 2013年06月07日
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导读:在林秀森看来,员工是商贸公司最重要的资产,为了更好的提升员工的积极性,他通过“梯队建设”、“自由流动”、“导师制”三大顶层设计将公司的文化、理念融入员工的日常管理,使公司、老板、员工成为一个有机的整体,同舟共济。

在林秀森看来,员工是商贸公司最重要的资产,为了更好的提升员工的积极性,他通过“梯队建设”、“自由流动”、“导师制”三大顶层设计将公司的文化、理念融入员工的日常管理,使公司、老板、员工成为一个有机的整体,同舟共济。在他的带领之下,福德标商贸作为一只从建筑行业进入快消品领域的市场新军,从2012年10月开始运作好人系列产品,在短短两个月时间里就实现了回款1000多万。在林秀森看来,当前的成绩绝非偶然,他认为,要做好市场,必须做好充分的准备,欲善其事,先利其器。对于林秀森而言,人才和企业文化才是支撑企业发展最重要的财富。

大商档案

姓名:林秀森

职务:福建福德标商贸有限公司总经理

营销区域:福建全省

代理产品:好人凉茶、好人暖茶


人才是第一营销力

如果说做好快消品经销商,没有三五年的沉积,很难成功,而福德标商贸能在不到一年的时间里实现巨大的突破,关键就在于林秀森对于人才的培养和储备。

在2012年以前,林秀森已经在建筑行业打拼了10年,对于一个整天与图纸、预算打交道的老板来说,为什么会与饮料结缘?对于这个问题,林秀森有着自己的看法,“首先,我对对陈光标和慈善文化十分的认可,其次,从集团未来的发展来说,也需要一些多元化的项目,民以食为天,所以我决定选择快消这个行业做个试点”

就怀着这样一个梦想,林秀森在2012年10月开始了快消品的运作,在他看来,要做好一个事情,就必须像搞建筑一样,做好基础的工作,“只要基础做好了,以后事情都好办”,在林秀森看来,要做好快消品,最重要的就是人,林秀森深信,“只要有人才,有思想,再多的问题也不是问题。”

为此,林秀森做的第一件事就是完成专业团队的组建,而要实现这一目标,就必须有打造出企业核心的企业文化。

为此,福德标商贸在一开始就形成自己独特的人才培养的梯队建设制度,“这样做的好处是当出现一些突发的业务员升迁、离任等状况,团队不会出现人才青黄不接的现象,这一招在快消品行业中留住人才很管用。”林秀森对于自己的人才制度十分认可和满意

事实上,在当前很多的厂家和商贸公司中,都有“教会徒弟,饿死师傅”的事情发生,这让手里的管理者和业务员都习惯了“留一手”,对于这种现象,林秀森深恶痛绝,他做了一个形象的比喻,“英超垫底的球队到中超就是冠军,是做中超冠军还是英超垫底?不用多说,大部分的人都是宁做鸡头不做凤尾。而一流的老板培养一流的员工,二流的经理培养三流的员工,既然坐上老板的位置,就要从一个大的环境中考虑自己和团队在行业中的竞争力,而不是自己的小算盘。”

“在福德标,所有的业务员在公司内部随时可以自由流动,员工每周通过自我总结业绩,实行自我认知、自我推荐的方式,根据公司提供的工作机会,寻找不同岗位,不断地挑战自我,将自我的价值实现最大化。”在林秀森看来,只有让员工充分的发挥自己的才能,才能给员工和企业带来最大的收益。

导师制则是福德标商贸一直坚持的另一个人才培养计划,“新进的员工对于行业、市场的了解都不够,对于具体的运作方法也不熟悉,为此,我会让老员工作为他们的导师帮助他们快速熟悉行业,而在导师与学员之间,是可以相互选择的。”林秀森认为,通过这样的一个方式,一方面能够帮助新员工的快速成长,另一方面,也能提升老员工的责任心,这对于公司来说,都是好事。

林秀森之所以对于导师制如此认同,则是因为他自己也是这一制度的受益者,“我的导师就是来自陈光标绿色食品产业股份有限公司销售经理陈超群,在导师的帮助之下,我从一个快消品行业门外汉,迅速的对于行业、市场等有了深刻的认识,这对于我自己的管理实践也有着相当大的帮助”。

用创新打造企业活力

如果说福德标商贸的人才培养计划有着浓厚的传承色彩,那么在日新月异的快消品行业中闭门造车,企业很快就会失去竞争力,因此,福德标商贸把创新作为更为重要的发展措施。

从2012年进入市场至今,福德标商贸在能够在市场上创造近亿元的销售额,不能不说是一个市场奇迹,而在这背后,则是林秀森为福德标商贸所打造的一系列管理措施的支持,具体而言,就是业务奖励及时、渠道细分明确、流通售点有效管理等。

林秀森一直强调,“对于业务人员来说,所做的工作必须有回报,我们业务奖励的比例标准是拿出公司年度赢利额10%—20%。这样做是为了快速激发员工激情,我们的奖励是一周可以发一次,另外,在员工开发市场受阻的的情况下,我反而会提高奖励这是因为,只有给予他们足够的动力才能更好的进行市场的开发。”

除了业务奖励之外,林秀森对于渠道建设和终端的管理也有自己的规划,“在快消品行业中,渠道和终端是最重要的。只有不断细分,才能找到见效最快,传播最快最合适的产品运作的渠道,而对于终端来说,只有不断地加强管理,才能出业绩”。

林秀森表示,结合公司运作的产品而言,有三个渠道是必须要抓住的,“首先是餐饮和特通渠道,二是流通渠道,第三是整箱进店的年节销售渠道。”而在完成了渠道构建之后,进行有效的管理则是更重要的工作。

林秀森坦言,合理规划,有效管理,就要对终端进行投资,而不是仅仅将其看作终端客户一个人的事,“以餐饮渠道为例,在餐饮店相对集中的街道,除了客户门店内的海报之外,我们还主动承担了各类特殊陈列、门头广告,悬挂吊旗的制作管理费用,而为了更好的实现动销,针对服务员还专门设置了0.2—0.5元/罐的开罐奖励费。”

除了不同终端的细化管理之花,林秀森对于整个区域的终端设置也有自己的规划,“公司要根据阶段性的目标和规划,结合区域的特点,人口,经济情况,消费者组成,渠道特点等进行扩市。比如福建省,不可能一时间全部吃下,那就选出重点,我们暂时主做福州,厦门,漳州,泉州。”

林秀森坦言,市场开发的工作也并非一帆风顺,“我们的福州市场,年前铺市没有找到重心,大量开发了很多现代KA卖场,产品上架以后销量并不突出,为了改变这一现象,公司通过一周的时间调整策略,以抓大放小,加大餐饮终端以及部分特通终端的铺市,增加网点数,找准终端网点,销量才有了保证,同时也找出了很多固定消费人群,很好的为产品传播做出了贡献。”为了能更好地巩固市场地位,福德标商贸在零售网点上价格上也做了调整,凉茶起先零售价格制定在3.9元时消费者买单的机率不高,但调整到3.5元时情况就有了好转。敢于悬崖勒马,调控有度,这是福德标相对于内地经销商的一个核心优势。

文化是企业生命力

对于绝大多数的经销商而言,都需要依靠丰富的产品体系来提升自己的市场话语权,而福德标仅仅依靠一个单品就实现了快速发展的目标,在林秀森看来,这是对于企业文化和信仰专注的力量。

在林秀森看来,要做好事业就必须有信仰,“对于福德标商贸来说,我们信仰就是陈光标系列产品背后的慈善文化。但这种文化对于商品社会来说,更需要的是坚持,大多数的企业最关注的就是销量,销售额,而对于我们而言,我们最关注的则是文化,只有把文化做好了,把这种慈善的信仰注入到公司行动中,才能更好的做市场”

对于这一理念,林秀森表示,最重要的就是保持长期的专注。林秀森解释说,企业要想成功,并且取得持续的成功,就必须要有立身之本,就是要注重发挥文化和信仰的传承,福德标商贸的定位和其他商贸公司略有不同,所以,我们更要建立自己的核心文化,这也可能在短时间内会失去一些利益,但长期来看能够立于不败之地。

林秀森对公司长期发展的心得是,要平衡短期效益和长期效益,越是长期成功的公司,决策越要偏重长期利益,在控好资金策略等大盘的情况下要学会有的放矢,“从2012年到现在,公司基本不赢利,但只要保证管理者和业务员有利可得,网点多,产品好卖,1—3年赢利点将迎来爆点式的增长。”对于当前的战略,林秀森有着自己的规划。

让员工得到实惠

在林秀森看来,公司任何的规划,都需要有人去执行,而如何让员工付出更多的努力,则是对企业管理者的一个考验。

在林秀森看来,在公司业务体系内,针对渠道开发,计划制定、团队打造、营销执行等工作上,除了用常规的工资报酬满足员工多样化和个性化需求的同时,还要注重员工的福利、工作生活平衡、绩效与认可、成长与职业机会等额外福利。

林秀森说,“首先要给优秀员工最想要得东西,简单说是4有1高,即有工作前途、能力有提升、待遇有保障、生活有质量,1高就是工资要比同行高20%,作为我们这类型的小企业,只要在这几个方面设计得当了,完全可以以二流薪资吸引一流人才创造卓越的绩效”。

林秀森表示,在设置相关福利是,作为老板还要注意一个问题,那就是不能画饼忽悠,“比如按照公司规定,员工到福州省内二级城市出差,每天补助可享受150元的出差补贴,但需要拿票实报实销,如果一位员工出差5天回来报销后达到平均每天135元,如果老板觉得有问题,降低出差标准,表面是老板节约钱了,但失去的确实员工的信任,葬送的是自己以前苦心经营所赢得员工的认可。”林秀森认为“老板在给予员工报酬时要以真诚为基石,因为除开工资报酬外,额外的报酬虽然有诸多的优势,但也存在诸多的隐患,额外的报酬因为没有工资报酬直接有效,如果操作不当,员工会认为老板是在忽悠画饼,反而会影响员工的工作激情”

对于林秀森来说,从建筑行业跨界进入快消品行业,虽然在市场运作,企业管理管理上有着诸多的不同,但只要抓住最为核心两个方面,即企业文化和团队管理,以企业文化夯实公司发展基础,以团队管理保证人尽起用,让专业的人做专业的事,就能够实现自己的目标。


[来源:《新食品·中国食品评介》]  作者:刘进  编辑:刘鎏

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