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大单品战略如何成功?

糖酒快讯 - 食品 2014年01月14日
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导读:对于中国绝大多企业来说,更多的企业相对而言还是实力弱规模小,还处在发展的阶段,远远没有发展到成熟阶段。那么,对于正处在上升期的中国企业而言,通常会遇到这样的问题,是走多产品路线还是战略大单品路线?

中国有很多企业,在面临是该走多产品战略还是战略大单品战略的抉择的时候,往往不能做出对的选择。对于一个企业来讲,到底应该采取多产品战略还是坚定的走战略大单品战略呢?

我们先对这种类型的企业进行分类。有的企业,它实力强,规模大,发展历史比较久远,比如GE、宝马汽车等跨国企业,他们拥有非常丰富的产品线,然而它们每一条产品线或每一种产品都能有很好的现在和未来,这种巨头级企业不存在这样的问题了。

然而,对于中国绝大多企业来说,更多的企业相对而言还是实力弱规模小,还处在发展的阶段,远远没有发展到成熟阶段。那么,对于正处在上升期的中国企业而言,通常会遇到这样的问题,是走多产品路线还是战略大单品路线?

何为大单品战略?

上海超限战在长期的营销实践中得出这样的结论:战略大单品路线是务实可行的。为什么呢?因为中国的企业,绝大多数还是处在发展或上升的阶段,企业实力和规模都很有限,在这种情况下,如果贸然采取进攻的策略,开辟多种产品线,开发多种产品组合,往往面临很大的风险。

一方面,企业财力、物力、人力都有限,开发多种产品组合,势必会在单个产品方面投入有限,那么,这种竞争力非常一般的产品一旦推向市场之后,它能够赢得消费者的认可吗?很显然是不能的。

另一方面,产品同质化越来越严重,市场竞争越来越激烈,只有真正具创意、有实力的产品和服务,才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之,那些平庸的产品和服务,往往得不到露脸的机会。

相反的,如果企业能够专注一个产品和服务,兢兢业业的把这个产品和服务搞好,那么,它才有赢的可能。在目前的市场环境中,广撒网往往捕不到鱼,相反的,如果守株待兔盯着一个行业或专注一个产品和服务,并把它做到最完美,往往会有取之不尽用之不竭的财富滚滚而来。

这就是超限战总结提炼出来的大单品战略。

所谓大单品战略,就是实力和规模都有限的企业,就不要贸然扩大自己的产品线,贸然的扩大自己的摊子,这种广收博种的美好愿望,换取的效果往往是颗粒无收的黯淡结局。还不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品或服务,并且严丝合缝的结合自己的专长,和自己的优势充分的结合起来,这种发展战略往往比较凑效。

在中国,很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来,相反的,很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业,往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。

当然不是说任何企业都要坚持大单品战略,这要看企业自身处在何种阶段。在企业处在上升期或发展期的过程中,或者实力和规模还比较有限的情况下,不适宜采取多产品战略,而是应该专注,集中全部能量,在一个产品中取胜,走大单品战略的路径。

那么,企业应该如何实施战略大单品战略呢?我们就拿实际成功的案例来说吧。这方面比较经典的案例很多,河北养元智汇旗下的六个核桃就是其中之一。

在隆重推出六个核桃之前,养元涉足的品类很宽泛,市场主流饮料品类都有进入,如碳酸类、果汁类、含乳类等,品种竟达15个之多。

这样的后果就是企业经营不聚焦,市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是,旗下的这么多产品个个要死不活,销售都差强人意。

养元痛定思痛,后期通过企业聚焦产品,最终选定了核桃乳为突破重点。混乱的营销,终于有了方向和重点。

通过推出六个核桃这个大单品,养元取得了巨大的成功,使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立品牌,2006年销售额3000万,2011年销售额30多个亿,2012年持续增长……这是六个核桃的光鲜数据。我们看到了养元五年的蜕变与飞越!养元六个核桃的成功崛起,引领了一场深刻的行业革命。

目前,养元的六个核桃产品销量已经跃居全国之首,成为植物蛋白饮料产业发展的领军人,并且成功实现了由品类占位到品类领先的蜕变。从“生力军”到“领袖品牌”、从“产品创新”到“品类创新”、从单一的渠道发展到多元化的渠道模式、从小区域宣传到“空中地面”强势出击······养元六个核桃的大单品战略一飞冲天,势不可挡!

六个核桃是如何一步一步的走向成功呢?


[来源:《新食品·中国食品评介》]  作者:沈志勇  编辑:刘鎏

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