| 细看张裕集团的国际化策略，其实是基于国内市场操作的国际化战略
43岁的周洪江如今仍在苦学外语，虽然他已经可以和老外们谈笑自如。他对《财经时报》笑言：“如今我们的董事会就是一个小联合国，不加强外语学习，根本无法跟人沟通。”
《财经时报》获知，如今张裕集团董事会的9名成员中，有4名是白皮肤、对中文一窍不通的西方人。而这只是张裕集团国际化战略中的一个小缩影。
刚刚结束的2007年全国春季糖酒会上，张裕集团总经理周洪江率领下的国际智囊团齐齐亮相。在那里，他正式发布了张裕集团逼近全球10强的总体战略。同日，一份销售额及利润额增幅均在20%以上的成绩单展现在公众面前——一年的时间，张裕集团全球销售排名从20位上升到14位。
周洪江在重庆接受媒体采访时称，张裕集团总投资5亿元的高端品牌国际化升级战略已经启动。“2007年就将成为张裕集团国际化的深化实施之年。”周洪江显得信心十足。
4+1战略
和糖酒会一起举行的张裕集团供销商大会上，周洪江用来招待客人的，是其新近推出的“黄金冰谷”冰酒。作为刚刚建成的张裕冰酒酒庄的第一批产品，他们将成为张裕集团冲击欧洲市场和高端市场的主力军。
这只是张裕冲击高端市场计划的冰山一角。周洪江告诉《财经时报》， 2007年张裕内部正在启动一个为期三年的品牌升级计划，被命名为“4+1”的高端品牌矩阵，正是该计划的关键所在。“1”指张裕最核心的子品牌解百纳，“4”指四大酒庄品牌。
对于这家百年老店来说，品牌升级的具体内容包括：投入近2亿元的资金全方位打造解百纳品牌；投资1亿元建成的北京张裕·爱斐堡国际酒庄将于今年5月正式开业运营。此外，张裕集团已经计划3年内投资2亿元，在山东、宁夏、陕西等优质葡萄产区，发展自有葡萄种植基地，如今这项计划也在逐步推进中。
葡萄酒行业的资深分析人士陈庄认为，张裕集团的国际化品牌战略整合正进入实质性阶段，将呈现出集中于高端品牌的一个倒金字塔结构。
引狼入室
从2006年年中开始，乘坐德国汉莎航空头等舱的人，可以在那里喝到张裕牌的红酒。这得益于张裕一项曾颇受争议的“引狼入室”计划。
2006年的3月，张裕对外宣布，集团新成立的一个全资子公司——烟台张裕先锋国际酒业有限公司(下称先锋国际)，要做成中国最大的专业洋酒代理公司。
短短一年间，先锋国际吸引了100多家有加盟意向的洋酒品牌，2007年，先锋国际计划再吸引3至4个著名的洋酒品牌加盟。
在业内专家看来，张裕此举，其实是在用“两条腿走路”：一条腿是通过先锋国际引进高端洋酒占领国内市场，不仅能打压现有的竞争对手，还可利用手中的众多洋酒品牌夹击后来的入侵者。另一条腿通过在国际市场实现自有或联合品牌的突破，积极开拓海外业务。
周洪江进一步解释，洋酒可利用张裕的网络优势打入中国市场；与此同时，张裕也可以利用这个销售平台，卖到国外去。
周洪江比喻，先锋国际培养了张裕的狼性，让“混血”张裕进一步接触到更为优秀的国际先进基因。
实际上，张裕已经通过先锋国际在出口方面受益匪浅。2006年，张裕和欧洲最大的奢侈品代理商之一的德国TXB公司合作，首次进入了3000多家欧洲超市以及拥有100万个家庭客户的Hawesko邮购企业。
控制外资
细看张裕集团的国际化策略，其实是基于国内市场操作国际化战略。
2006年至2007年中国葡萄酒市场分析及投资咨询报告显示：2010年葡萄酒产量将达到80万吨。以张裕目前的增长速度和市场占有率，到2008年将至少实现销售收入50亿元人民币，进入世界葡萄酒业前10强。
也就是说，中国市场的自然增长就足以把张裕推到全球10强之内。
周洪江不想用这样的业绩为别人做嫁衣。他强调，张裕集团在和国际葡萄酒巨头合作中始终强调以控股为前提。在他看来，只有拥有控股权，才能保证张裕品牌的独立性。
周洪江是张裕的“老人”，在张裕集团服务了15年，官员的城府、职业经理人的素养，让周洪江在经营这家百年老店时，如履薄冰，谨小慎微。
张裕国际化的道路，带有周本人这种行事风格的印记。张裕集团国际化的第一步，是从牵手全球葡萄酒行业中排名第二的卡斯特开始的。2006年初，张裕集团与合作了四年的卡斯特分手。
“主要是他们想要控股张裕，这是我们不能接受的。”周洪江在接受媒体采访时表示。此前，卡斯特正是作为张裕改制的战略投资者被引入张裕集团的。
从2002年开始，张裕一共有五六次和外资合作，涉及法国、意大利、美国、加拿大等多个国家，成为国内酒水行业引入外资次数最多、战略投资者涉及国别最多的企业。
张裕改制的最终结果是，员工以EMBO和管理层收购的方式持股45%，意大利葡萄酒商意利瓦和世界银行旗下的国际金融公司(IFC)的股份分别为33%和10%。
政府手中的股权还能起到有效的制衡作用。张裕股权结构的精心设计既能最大限度地引进外资，又可确保百年张裕的民族品牌身份。 |