这些矛盾产生的根源是没有将三样东西匹配好：工作内容、费用配置、考核管理方式。现在许多的大客户制都变成了制造商和经销商之间两个“一把手”的合作，人为因素太重，而人的因素是具有很多偶然性的。那些所谓的大客户制没有用环节去制约，不是整体对整体，而是个人对个人。

从酒水外行业的大客户制实施情况来看，多数是将市场营销化解成具体的项目。并根据此配置费用，配置考核、管理体系。而要将大客户制的效果发挥到理想状态，厂商分别需要具备以下条件。
   
制造商应该在三个方面拥有控制权：1、品牌控制权 2、产品控制权 3、费用控制权。近来，不少厂家直接操作终端的一个很充足的理由是想掌握网络，可销售网络通路真的是你的吗？消费品的网络只有使用权，并没有拥有权，而厂家要真正把握好这个使用权，就必然需要提高自己的控制力。
   
经销商则需要在促销技术、销售队伍、人员操作效率、账期等方面具备优势，从而提高市场操作效率。这不仅是经销商的核心优势，也是经销商想成为某一品牌大客户的一个前提。
   
中国的酒水经销商正在发生阵营裂变，这主要是因为中国的经销商是区域性的，区域性的特点也造成了区域渠道壁垒。经销商要想成为企业大客户制的获益者，就看你有无突破区域的实力，能否很好的掌握销售技术以及是否有快速发展的决心。
   
长城大客户制的标杆价值
   
长城经销商体系是历史的产物，同时也是众多厂商未来发展需要借鉴的榜样，而只有厘清其标杆价值到底在何处，才有助于我们有效把握运用好这种模式。
   
文/深圳智德葡萄酒专业营销策划机构董事长 王德惠
   
长城葡萄酒的大客户在中国葡萄酒市场是一个特殊的商业群体。作为中国葡萄酒的代表性企业，长城葡萄酒的大客户制度起到了关键的作用，也为中国葡萄酒行业厂商合作树立了典范。
    　
厂商双赢不以利润为核心
   
1996年以后国内葡萄酒市场向好，长城葡萄酒的发展速度及竞争能力大大提高。这和长城葡萄酒的整体战略部署和竞争策略有关，也和长城葡萄酒的大客户制度的成型及扶持和鼓励大客户的崛起有关。目前长城葡萄酒的大客户全年的销售额占了长城葡萄酒总销量的半数以上，毫无疑问，大客户模式在长城葡萄酒的发展史上，起到了重要的推动作用。
   
长城葡萄酒和他的大客户发展到今天，厂商双方在不同场合都强调 “双赢合作，共同成长”的核心理念，这不是一句空洞的口号，长城葡萄酒和大客户之间是一种长期的战略合作伙伴关系，双方的成长不仅仅是单方面企业利润的成长，更是思想的成长和科学合作模式的提升和演进。
   
以“利润”为核心的企业与经销商的关系很难实现真正的共赢，而以“成长”为核心的经销商和企业才有可能真正成长。长城葡萄酒大客户的成长是长城品牌做大做强的核心要素，而对长城葡萄酒品牌的推动和支持促进了大客户的发展，双方互为依赖。
   
成长本身是一种演变，长城葡萄酒的品牌并不是一开始就有多么强，其大客户也不是一开始就有多么大，而是双方以品牌和产品为基础的创新和战略合作伙伴关系的定位起到了关键作用，这种作用会随着不断的发展释放出巨大的能量。
   
强势根源不在渠道
   
对长城葡萄酒而言，大家看到的只是终端的推动和渠道的扩张，那只不过是一种战略指导下的战术行为，其深层核心在于整体的市场战略部署和策略。长城葡萄酒的核心竞争力是基于葡萄酒文化传播为核心的、以品牌价值体现为主要内容的综合竞争力。
   
在经过了以终端管理能力为核心的营销竞争力和以葡萄酒研发为核心的专业竞争力的发展阶段后，长城大客户的竞争力是长城葡萄酒整体竞争力在市场营销的具体表现，这种表现会随着大客户的发展而逐步完善。正是因为双方相互促进的能力，才构成了今天长城葡萄酒科学合理的市场格局和良好态势。
   
呼吁信誉与理性的回归
   
不可否认，大客户制也有它的弊端。大客户发展起来后，一方面要考虑本身企业的发展，同时也希望能更多地追求边际效益，甚至会做自己的品牌或代理其他国内外大品牌。发展阶段双方全力以赴，相安无事；发展之后，必然会谋求自身经营的长期性，所以十分渴望获得“解放”。在这种情况下，往往双方“各怀心事”“相互探测”“伺机行事”。
   
其实，大可不必。只有永远的市场，没有万全的谋略。长城葡萄酒大客户是历史的产物，依然有它的价值和发展空间。所以，长城葡萄酒如何与大客户之间与时俱进，是双方持续合作的必由之路。
   
目前，中国葡萄酒企业和经销商的关系大多是“一半是火焰一半是海水”，从企业角度来看，既希望经销商做大，又害怕经销商做大；而从经销商角度看，既希望做好市场，又不想“天天磕头，事事烧香”，矛盾交织。
   
因此，不论讲大客户制的发展还是回归，都需要呼唤信誉与理性的回归。对长城葡萄酒而言，重要的问题不是大客户“天要下雨”，不是担心大客户的强势而影响了“心情”，而是应该沉下心来，理性思考未来发展的模式：让大客户成为自己根深蒂固的千年榕树还是通直可爱的小白杨？
   
而对于大客户来说，只有了解自己，了解厂家，了解市场，弄清自己所处的环境才能明晰未来的发展方向。大客户进行品牌化运作，首先要弄明白自己是谁？能做什么，核心优势是什么？能给你的合作者带来的利益是什么？这就要求大客户对自己的企业有一个明确的定位，这种定位是一种战略行为。只有明确战略方向，才能整合各方资源，确定一个独特的、差异化的经营主张，并通过组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者的信任。