从利益共同体到命运共同体

记者：长期以来，“泰山”在江浙粤市场的大客户制一直是业内研究的一个热点，也有很多企业也在试图模仿或者借鉴这种厂商合作模式。但是现在看来，这种模仿鲜有成功案例。“泰山”的这种大客户制是不是具有不可复制和模仿性？

张铭新：“泰山”的大客户制，十几年来实践证明是成功的。因为我们坚持一个观点：社会分工越来越细，企业该做什么，流通该做什么，都有明确的分工。在渠道的问题上，企业一定要依靠经销商的网络、渠道和社会资源。企业在本地市场，资源可以得到整合，但是在区外市场，还必须要牢牢地依靠经销商。因为他们对当地市场的资源整合优势是厂家所不具备的，他对当地的渠道、文化、社会关系，都有一个强于企业的优势。比如：我们到广州不可能有华盛公司（“泰山特曲”广东经销商）这样的资源整合优势。

其他企业为什么在借鉴大客户制时鲜有成功的案例，应该具体问题具体分析。大客户制持续发展的前提是要确保经销商的利益最大化，这也是大客户制成功的关键。对“泰山”来讲，这几个大客户不仅是“泰山”的经销商，而且是“泰山”企业改制之后的重要股东单位。通过吸收他们入股企业的形式，使这种厂商合作关系实现了由利益共同体到命运共同体的转化。这从根本上保证了大客户的利益，也只有这样大客户制才能长久发展。

记者：但是“泰山”在最近这几年内，也没有继续扩大这种优势？

张铭新：目前来看，虽然“泰山”在“江浙粤”市场连续火爆十几年，但是我们在这些市场的提升空间还有很大，我们的产品也只是覆盖了这三大市场的部分区域，市场远远没有饱和。在新市场开发难度增大的情况下，我们应该把有限的资金投入到这些老市场，把市场做深做透，把“泰山”打造成为地产品牌，进而成为百年品牌。

因此，我们对新市场的开发是谨慎的、务实的。当然在遇到确实有实力，有操作经验，并认可“泰山”品牌理念的代理商时，我们也不会放过任何合作机会。2006年，我们就和南京盛禾公司，达成了合作意向。目前，南京市场表现良好，已经成为泰山生力源增幅最快的省外市场，并创造了震惊业内的“南京泰山特曲”现象。

鲁酒第一枚高端品牌

记者：长期以来，业界对鲁酒形成了“低档”、“低价”的不良印象。但是我们发现从2006年底开始，“泰山”在济南市场重点推出了价位在200元以上的“五岳独尊”品牌。有人把她看作是鲁酒的第一枚高端品牌。请问“泰山生力源”对“五岳独尊”寄予了怎样的厚望，您能否谈一下“五岳独尊”的品牌规划？

张铭新：由于一些传统因素的制约，我们的成熟品牌泰山特曲是以中低消费为主，价格的提升空间不大，要想增强企业的盈利能力，推出中高档品牌是最佳选择。另一方面，随着消费水平的升级，白酒消费的主流价格空间在逐年提升，需要加快产品升级步伐。另外，“泰山”作为传统鲁酒的代表企业，作为新鲁酒的领军企业，经过几十年的品牌积累，已经具备了冲击高端市场的实力。在这种情况下，“五岳独尊”的问世亦在情理之中。

山东作为一个传统文化大省，人文根底厚重。“泰山文化”是一种愿望、祈福、平安、尊贵的“信仰文化”，一定程度能代表中国传统文化和精神。白酒作为一个传统而古老的产业，也是中国传统文化的一个载体。因此应该说，山东具备了培养一个高端白酒品牌的基础，随着泰山生力源企业实力的增强，我相信，我们一定会打造出一个真正意义上的全国性中高端品牌。

但是，目前看来，“五岳独尊”的价格主要集中在200元左右，应该属于商务酒的价格区间，还算不上真正意义上的高端品牌。至于我们将来会怎样去延伸“五岳独尊”品牌，我觉得还应该根据白酒市场发展趋势来进行决定。

三年破十亿

记者：除了对品牌内涵进行了深刻的调整之外，我们发现，2006年以来，“泰山”一改往年主要操作南方市场的思路，而加大了对省内市场的开发力度，尤其是对济南市场开发力度。“泰山”由“省外市场到省内市场”转变的根本原因是什么？

张铭新：2006年，我们提出“省内市场重点抓，省外市场抓重点”的营销思路，并在2006底开始大举进攻济南。之所以会出现这样的大的调整，与我们的营销战略转变有关系。2006年，我们制定了“一统山东、走向全国”的战略，并制定出了“三年破十亿”的战略目标，即到2009年销售额突破十亿大关。

泰山的传统优势市场，除了“泰安”当地之外，主要集中在“江浙粤”市场。根据“江浙粤”三个市场的表现，到2008年这三个市场销售额保持在5个亿以上是没有问题的，但是很难突破7个亿。那么省内市场能否迅速扩大是“三年破十亿”战略决策成败的关键一环。

济南作为山东省内市场的重中之重，虽然不能说得济南者得山东，但其战略地位和样板市场的示范作用非常明显。因此在启动山东省内市场时，我们把重点放在了济南。此次进军济南，在产品的定位、品牌价值的提炼、营销模式的创新、资源的支持等方面我们都做了充分的准备，并成立了济南分公司，采取消费者盘中盘模式，在资源支持上，我们首期投入1000万元，在人、财、物上都向其倾斜。

而对于济南以外的山东市场，我们的策略是以县级市场为单位，采用独家代理制，推进渠道扁平化，加强企业对渠道的控制力。当然在比较大的市场，当一家代理商难以实现高密度覆盖市场时，我们会在保证代理商利益的前提下，有针对性地尝试采用1＋X模式，设立两家以上的经销商。为了增强县级代理商的信心，提高他们对市场的掌控能力，从2006年以来，我们已经连续两次组织山东当地县级优秀代理商到南方市场考察学习。这次广东市场考察团，主要成员就是由山东市场的优秀县级代理商组成。

通过对济南市场的强势启动，对县级代理商的积极扶植，加上传统的“泰莱”市场，我相信2009年泰山生力源能够实现省内市场5个亿的销售目标，顺利实现“三年破十亿”的战略目标，从而把鲁酒复兴提升到一个更高的境界。