所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰地传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想固化为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人。

其实在一线品牌中，品牌产品化的表现早已有之，如五粮液、茅台和剑南春的品牌联想也都集中在一支单品上。但区域白酒品牌在以往并未认识到这一点，而这种方式在副核品牌群中的成功应用，让我们看到了品牌产品化的巨大势能，并由此认为这一趋势必将继续引导白酒行业的未来发展。

第二步：系统整合

我们发现，副核品牌群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入地研究后发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。

也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。

一是新品开发流程再造

没有市场调研和分析，就没有创新的产品定位；不基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、度数、风格等方面创新的产品。我们发现在这些成功的企业中，新品的开发是全公司各部门全力以赴、协同作战的结果，尤其是企业准备主力推广的产品更是如此。

在这一流程中，市场部门成为新品开发的龙头和核心，包装、供应、财务、勾调等部门在市场部门的牵头协调下通力协作，反复测试测算，才能推出一款全新形象的主力产品。

二是市场支持观念与流程的更新

无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入地营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。

三是市场决策流程再造

由于副核品牌群的扩张是基于城市市场终端渠道的阵地战，在执行层面要求以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。大多数企业的地市级分公司或办事处在这样的框架下拥有了更大的操作空间。

四是人力资源系统的全新改造

既然是阵地战，在市场资源中最关键、需求也最多的是人，人海战术的核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队——请注意不是强调销售团队的整体实力，而是以区域市场为核心的执行团队——就成为阵地战成功的最重要的因素。

新的需求打破了传统企业以招商和贸易型销售人员为主的团队特征，转而以终端实操型市场人员（如渠道主管、K/A代表、分销代表等）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客情关系等新的关键指标，否则根本无法顺利组建区域销售团队。

第三步：区域为王

作为新名酒双核之中的副核级品牌，在短期内根本不具备茅五剑等一线品牌强大的品牌号召力和消费者的指名购买率，同时由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模的外埠扩张，所以这些品牌无一例外地都选择了区域为王的成长道路。

洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成为苏酒霸主，口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖，衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊；高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有……

在今天的区域市场争夺战中，作为强势区域品牌，必须牢牢记住“攘外必先安内”这句话。只有首先拿下家门口市场，在省内或部分地市处于绝对垄断地位，结束市场混乱的格局，才有抵御外来品牌的实力和资源。

区域为王对副核级品牌来说，最大的好处在于三个方面：能够为品牌积累向外扩张所需的原始资金；培养和锻炼出一批高素质、执行力强、可以外派的营销人员；提炼和总结一套成熟的、结合自身实际可以复制的区域市场操作模式。

研究发现，这些品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征：

一是省内市场销售收入占比基本都为70％左右

代表品牌：衡水老白干、西凤酒、宋河。

以宋河为例，2005年宋河股份5.8亿元的销售收入中，来自河南省内的贡献达到4.5亿元，占比78％；西凤酒和衡水老白干在本省的销售收入由于没有详细的数据，无法准确测算，但根据公开资料分析也在60—70％之间。