国内葡萄酒交出的这份答卷，不能说不完美。不过，专家们仍反复强调：“对于高增长，我们要清醒地看到基数低，这才是葡萄酒行业高增长的源头。”或许正是由于起点低，龙头企业老三强携资本、规模、品牌优势才益发得以彰显，强者愈强，但是，在行业快速增长的同时，诸多被寄予厚望的二线品牌则纷纷出现迷失状态，仍然停留在低起点上。葡萄酒行业的“马太效应”加剧。

那一场新势力挑起的“东西之争”，在后来的市场营销专家、观察者看来，除去品牌炒作之外，只留下了一堆营销案例谈资。如果说1996年是行业的重新布局，那么2003年资本热不仅未能达到重新洗牌的美好愿望，反而成为更多行业进入者的警醒标示。

在2003年的短暂热闹之后，我们已很少能看到动辄拿出两三个亿资金，号称要在国内葡萄酒行业中一争长短的企业。更多的是一些业外资本投入资金量较小的现实选择，如在国外贴标，或者拿下某一洋品牌的代理。

这种情况之下，中国葡萄酒行业虽然在不断高速成长，但整个市场状况却变成了用文火煮的一锅凉水，波澜不惊。作为领导者，老三强在终端发力越来越狠，二线品牌的日子越发难过。近几年的市场状况表明，当年叫嚷着全国化扩张的几大品牌几乎都已在2004年、2005年间全线收缩，这当然是老三强所乐见的结果。而不少身居二线的“青蛙”们，也已经逐渐意识到了冷水煮沸的危险。
 
中篇

2008，分化来临

终端竞争与高端竞争是前几年葡萄酒三巨头的主要营销思想，这也是拉开其与二线品牌距离的关键所在。

从目前的市场现状来看，无论是终端竞争还是高端竞争，在很长一段时间内依然是国内葡萄酒行业市场直接竞争的主流，在区域市场上终端控制的数量以及各品牌所打造出高端品系的活跃度依然是判定市场运营状况的两大指标。

不过，在已经取得较高市场份额后，如果依然拘泥于单纯的“买店”或“开瓶费”等手段，这样的市场壁垒明显不足以支撑起领导品牌在未来较长时间内的领导地位。于是，我们看到老三强近来的战略已在有意识地向这两条线的纵深方向延伸，比较集中的表现便是在品牌上的努力以及在市场资源整合上的大动作。张裕的直营动作，联手国际品牌；长城发布奥运战略，在各市场搭建销售平台；王朝重组原酒供应体系，对经销商体系进行大力调整，无不是对这一趋势的注脚。

从低层次的终端竞争、价格竞争，走向品牌竞争、资源整合力竞争，这便是葡萄酒分化期即将出现的历史条件。
 
顺着两条主线的延伸

终端竞争和高端竞争，是国内葡萄酒行业发展历程中的两条主线，构筑起了老三强的地位。进入到2007年，终端竞争和高端竞争却似乎不再成为竞争的唯一主旋律，这也可以视做分化期出现前的征兆。

如果将中国葡萄酒业在黄金10年中的发展，看作是急速的成长期，其市场容量远未达到平缓饱和的状态。那么，推动老三强在10年中迅速成长的力量是什么呢？

从市场层面的最重要表现来看，以严控渠道（2003年—2005年的买店风潮）为手段的市场急速扩张，以及以高端产品（2005年被业内称为高端元年）为主打的品牌升级，似乎是最为明确的两条主线。
不过，进入到2007年，从老三强的表现来看，上述两条主线已不复是简单的营销策略实施，其主要动作变成了市场整合与品牌竞争。中国葡萄酒行业已经在原有的两条主线上，不断向深层次延伸。
 
市场整合已启动：

终端从战略成为战术

行业高集中度，不会因为一时一事而产生，但对终端的席卷，却是三大品牌得以确立自己地位的关键一步。

凭借深圳大水、福建吉马、北京紫禁红等强势经销商的运作，华夏长城成为了国内同行业终端掌控集大成者。尤其在餐饮终端渠道，在广东、上海、四川等地，一段时期几乎全是华夏长城的天下。而同样的，张裕在福建，王朝在浙江，强势品牌在各自势力范围中的终端动作，在2003年后的相当长一段时间内，是行业的焦点所在。

对此，时任新天国际营销总经理的金炜在2004年时曾有一个具象的比较，据其介绍，新天当时所掌控的终端数量仅是长城的1/5，张裕的1/10。按照他的估计，只有当一个品牌在市场上能够掌握3万到5万个有效终端的时候，才能同传统强势企业进行正面抗衡。而要做到这一点，无疑需要巨大的市场投入。

几年下来，老三强通过买店的圈地运动大致结束，各市场上的终端处于一种动态的平衡状态当中。可以预见到，未来一段时间内优势市场上渠道的攻防战役，还将陆续上演。因而，对于老三强这些既得利益者，凭借高投入所建立起来的渠道壁垒如何得以维持，是接下来的关键所在。为此，整合资源成了唯一的目标。