长城和张裕的市场整合进程，一直为业内所关注，尤其是两者的“国际化战略”和“奥运战略”，本刊也多有报道。我们看到，长城在2006年的经销商整合进程明显加速，而张裕砍掉自己在烟台、威海地区的经销商转而由总部直营，也是明显的试点性尝试。甚至连一直低调运作市场的王朝，在2006年也将整合作为了当年的重中之重。

记者了解到，王朝对其旗下的经销商、产品进行了大规模的整合，其突出的表现是以往王朝在同一区域市场上交由几个代理商操作的品牌，被统一划到一个最优经销商旗下，然后重定政策进行利润分配。而王朝在将诸多产品形成统一的品牌合力之后，活力也确实得以重新展现，这在浙江等市场体现得尤为明显。
 
品牌时代已来临：

产品线的行业升级

迈步高端，产品线升级是近年来有一定影响力的国内葡萄酒企业所做的必修课。

“普及风暴”的失败，将新红酒之路的平民化运动堵进了死胡同。最近几年来市场环境的变化令价格竞争越发平淡，大品牌弃低就高成为了基本走向。对于2005年葡萄酒行业整体销售额的放量，业内就达成了一项共识：“葡萄酒在2005年的销售额大幅增加，主要就是建立在葡萄酒中高端市场得以放量的基础上。”

事实上，从老三强的实际市场表现来看，致力于高端已经非常主流化。比如张裕一直在不遗余力地鼓吹一个倒金字塔理论：“到2010年，中国葡萄酒市场的高端酒将占到50%，中端酒占40%，而低端酒只占10%。”

对于以往的葡萄酒行业，一位业内人士曾说道：“白酒产业的高端消费已经进入品牌化消费的阶段，而中国葡萄酒的高端酒依然停留于促销，准确说来是大部分都需依靠终端的推动才能进行。”

进入2007年，葡萄酒高端产品的老形象开始改变。随着老三强的高端产品阵容相继出炉，张裕已明确地提出了“四大酒庄+解百纳”的产品规划，长城明确了“三大产区、四大系列”以及君顶酒庄的产品图谱，一贯低调的王朝也将早前所出橡木桶陈酿等新品，在市场上进行不断的品牌拉升。

同以往推出新品老三强只将重点放在市场层面不同，在最近两年的产品升级运动中，品牌的拉升宣传成为了这些高端新品的一项重要任务。于是，我们看到张裕的凯利酒庄打出了高尔夫渠道的旗号，张裕爱斐堡酒庄更是通过期酒发售赚足了眼球，中粮酒业对于君顶酒庄以及小产区系列的宣传，也是在奥运战略的框架下不惜血本，下足了力气。

对此，中粮酒业总经理吴飞认为：“葡萄酒行业已经进入到品牌竞争的阶段，奥运战略的实施将把长城的品牌形象带到一个新的高度，旧的行业格局会在2008年重新改写。”
 
2008年，

预想“老三强”分化的开始

如果说行业“高增长”提供了外部环境，市场整合与品牌竞争是未来市场发展的动力，那么老三强自身设定的战略目标对于行业格局分化的作用力，则显得更为直接。而2008年，正是一个关键的节点。
 
对于传统格局不满意的不仅仅是来自于中小企业，老三强自己似乎也已对此感到厌倦。

中粮酒业总经理吴飞认为：“2008年随着奥运战略的实施，将颠覆原有的品牌格局。”这句话的背后，是中粮酒业借力奥运战略的品牌传播，希望能将对手甩开的意图。

张裕总经理周洪江则喊出：“按照现在的发展速度，张裕在2008年将跻身全球葡萄酒10强，为此张裕将着力于品牌输出和资本输入。”其潜台词同样不难猜测，既然都是全球10强，那谁还在意这国内的老三强呢？其行业龙头之意，显露无余。

王朝销售总经理田凤英则相对沉稳：“高端产品将在未来占据主流位置，知名品牌将是这一市场的主力，一线品牌的领导力还将延续。”

上述关于企业未来战略的言论，都是老三强领导人对于未来走势的预判，当然其中也存在一些品牌公关的意图。但从实际的市场情况来看，老三强并非泛泛的豪言壮语，我们所要洞悉的则是其战略框架下的真实意图。
 
长城：借奥运的整合意愿

在2007年，长城一直致力于一明一暗两条线上的工作。

明线引人注目，长城葡萄酒借助成为奥运会供应商的身份，大肆进行品牌公关，包括赞助奥运收藏展等活动。暗线则是三家长城渠道上的整合，尽管尚未对整合进程进行官方宣示，但来自于市场上的小道消息却是相当多。而受到业内广泛关注的各区域销售平台运作（渠道整合后的营销模式），自２００６年年中进行试点后，一直未见到有大的动作。在此敏感的阶段，各方对此也都很低调，几乎很少有消息透露。在记者所参加的长城葡萄酒新闻发布会上，中粮酒业对此的回答也一直比较模糊。