不过，可以明确的是，手握国内最优质、最强势经销商资源的长城（三家长城各自代理商销售过亿的就有６、７人之多），其渠道整合的最终结果，对行业格局的影响不言而喻。尽管目前掌握到的信息不多，但如果我们将奥运战略与长城整合联系起来看，还是不难发现中粮酒业在此方面的一些良苦用心。

首先，长城奥运战略的实施更进一步强化了中粮酒业的品牌背书效应，中粮酒业总体运营的力量得以彰显。三家长城在奥运大战略框架下，无论是产品形象还是促销展示都保持了高度的一致性。长城品牌ＬＯＧＯ、瓶标虽已统一多年，但如此鲜明统一，尚属首次。

其次，在其所公布的奥运战略框架下，中粮酒业明确了长城今后主打产品阵容的构成。以往三家长城产品在市场上的重合度高，互相之间进行血拼的场面，屡见不鲜。在明确了星级系列、小产区系列、庄园系列、海岸系列为长城今后的主力型产品后，庞杂的长城产品阵容开始有了一个清晰的划分。借产品线的重新定位，渠道上的调整不言自明，关键看长城将给出一个怎么样的市场、利润分配方案。
随着２００８年奥运会的临近，长城葡萄酒的奥运战略进入倒计时，而其渠道整合也进入到了最后的阶段。但运作多年的商业模式开始调整，无论如何平稳过渡，市场上都会给出或升或降的结果。
　　
张裕：再造新渠道通路

2006年，张裕的国际化战略正式出炉。为了达到其“2008年进军全球10强”的目标，张裕赶在2007年5月完成了“四大酒庄”最后一个酒庄——张裕爱斐堡酒庄的布局。

如果要将张裕新产品阵列布局时间作一个梳理，我们可以发现除张裕卡斯特酒庄外，其余的张裕凯利酒庄、黄金冰谷酒庄与张裕爱斐堡都在2006年国际化战略宣布后，在短时间内迅速落成。记者从市场上所了解到的情况表明，张裕爱斐堡以及其余两大酒庄的瓶装产品在今年年中时已经进入了张裕的销售渠道之中。这一切都是张裕在为2008年的目标提前所做的准备。

从产品的定位情况来看，从早前的张裕卡斯特整桶订购、VIP会员俱乐部到“国际化战略”背景下的高尔夫渠道、期酒发售，张裕所做的这些努力，除了培养领袖消费者的品牌忠诚度外，打通一条新的通路也是张裕所努力的方向。在张裕国际化的背后，我们看到的是一个立足于高端差异化营销竞争的战略部署。

张裕的优势在于一条很稳固的自有渠道，在其庞杂的三级营销体系下，有着1300多人的市场人员，多达3300多名的经销商。因此，张裕在铺货率和市场均衡度方面被诸多业内人士认为是行业中最为成功的企业。有这样的基础，张裕在前些年也大举将渠道下沉，在陕西、山东、福建等市场，张裕的销售网络已经渗入到了每个县级市场。但从张裕的财务报表看，实质上给张裕带来利润增长的都是中高端产品，而这些产品的主要销售市场集中在中心城市。

这样的现状，使张裕不得不重新审视自己曾经的渠道部署。在2007年，张裕已经为其高端产品阵容做好了产品造势和渠道准备。相对于高端新渠道通路的再造与先机掌控，或许2008年是否能达到全球10强的数据只是一份向外界传达的表单。即将到来的2008年，张裕携完备的高端产品阵容如何具体操作市场，令人期待。
 
王朝：规模化与稳守市场

相对于长城和张裕，王朝一直都未见有大的动作。

对于国内葡萄酒行业传统三强之一的王朝，多数业内人士对其发展态势的评价都是：经营思路稳健，使得品牌形象和销售一直都有一个比较好的传承过渡。但是，这种稳健的思路和灵活多变的市场有时也显得有些脱节。

就王朝所公布的战略而言，最受人关注的是其在２００５年提出走规模化之路，扩充产能的目标。其时间表上，将由２００５年的不足４万吨，上升到２００８年的7万吨。在２００６年，王朝与其原酒供应商宁夏御马的合作，便是一个明证。

虽然近期从王朝所公布的销售数据来看，２００６年其５０００多万瓶的销售量（按７５０ml折合，尚不足４万吨），刨除掉一些原酒储备，与产能对接尚有差距。但王朝在其重点市场上的快速增长，显然也使其对２００８年充满信心。

上海作为王朝的根据地市场，承载了王朝1/3左右的销量任务。随着吉马携华夏长城在2003年杀入上海市场，王朝所面临的市场阻力也开始不断加剧，在上海市场上的份额比重一直呈下降趋势。但２００６年这一情况发生了显著的变化，据知情人士透露：“上海酒市情况出现了很大的变化。王朝的元气正在恢复，销售额从2005年的不足2个亿重新又回到了近4个亿的水平。”

一直以来，王朝在以上海、浙江为核心的华东市场，都是以“老大”的强势姿态出现。但近年来，竞争品牌如长城、威龙也在不断地施压。王朝虽为全国性品牌，但在华东市场未来的表现，仍然是其关键所在。据一内部人士透露：在市场拓展方面，本着一贯以来的稳健思路，王朝的未来发展策略仍然是以目前运作较为成熟的重点地区为主，以取得较高的投资回报。
 
二线品牌站上分水岭

进入2008年品牌分化期，二线品牌又将如何？当市场呈现出不疾不慢用文火煮青蛙的状态时，虽大部分人会对此麻木不仁，但总会有那么几个敏感者会跳将出来。
 
2008年，是老三强给自己设定的格局变革年。二线品牌们虽然并没有操控行业格局的话语权，但它们在市场上还是做着自己的努力。

威龙在近年来销量大幅攀升，是距离老三强最近的品牌；在市场上曾经失意的新贵品牌新天、云南红在经历了近两年的喘息后，调整的方向也越来越明确；华东、龙徽、丰收这些建厂较早的品牌，虽在1996年之后曾经在市场上低迷过，但如今又重新站回到了发展最为迅速的队列当中；剩下的通化、香格里拉、长白山、白洋河、茅台等品牌，在市场上都看得见积极调整。

在这样一个庞大的二线阵容中，要明确地指出谁最终要破壳而出，是一件费力不讨好的事情。就目前掌握的情况来看，二线品牌中最靠前的威龙距一线中的王朝仅有4个多亿的差距，但从利润和市场均衡度而言，威龙距王朝则有着很远的距离。