有一点可以达成共识，要短期内撼动“老三强”一线品牌格局很难，但这并不妨碍2008年成为二线品牌“挖墙脚”、“掘地基”的开始，尤其是那些“万吨级俱乐部”成员如何迅速在二线品牌阵容中站在前列，对行业而言是一件大事情。
 
“万吨级”产业俱乐部

记者曾在针对重点二线品牌进行的调查采访中发现，2003年可谓二线品牌分化的起点期。当时，行业内公认有一道“产能过万吨”的话语权门槛，“万吨级”产业俱乐部中的成员和准成员也正是行业内的前10强。在这之中，尽管威龙、新天的产量颇大，但其经营利润与其他二线品牌也相差不多，甚至还略少。

俱乐部中的代表如新天、云南红、莫高等企业，都在2000年后逐渐起势，到2003年至扩张顶峰，但之后便进入调整期，业绩开始停滞不前。同样在这一年，一纸禁令让通化、长白山为代表的山葡萄酒企业不得不直面转型压力，市场销售受到了重大影响。

2004年到2005年，是产业俱乐部当中不少成员最难熬的寒冬期。

在资本热炒作下的一些行业话题逐渐平静下来后，伴随着席卷大江南北的买店风潮，老三强强势出击。于是，我们不断看到：张裕信誓旦旦地宣称将“啃下青岛这块硬骨头”；长城在四川完成围剿后，又将触角伸到了昆明、西安；王朝也在积极地往外拓展，其中对于中部地区如湖南、湖北、安徽等地的一、二级市场，王朝开始准备重点运作。

互联网界在2000年“网络神话”泡沫破灭后，亚马逊总裁曾说过：“熬过了冬天，就是春天。”这是一句生活中的大实话，也是一个朴素的商业原理，中国葡萄酒行业在经历了这一场残酷的剿杀战之后，虽然一点也未洗乱牌局的前列座次，但却帮助二线品牌明确了方向，找准了定位。

2004年到2005年阶段的大浪淘沙，正是葡萄酒行业一二线品牌间距离被大大拉开的一个关键期。当“老三强”的格局基础被夯实后，二线品牌的底牌其实只剩下了“求生存”，当然活下来也需要智慧和勇气，于是重点二线品牌尤其是万吨俱乐部的会员，开始不断调整。
 
一个“3+X”的格局

近年来，市场上少有规模性葡萄酒新品牌涌入，这使得二线品牌的最终走向，仍然将视 “万吨级”俱乐部成员的表现而定。

2005年后，诸多业内人士都认为：“行业集中度提高，二线品牌也已开始分化”。二线品牌最大的亮点来自威龙，其销售额突破7亿元。事实上，根据威龙方面提供的资料显示，早在1999年，威龙公司共生产各类葡萄酒2.8万吨，产销量已居全国同行业第二位。进入到2003年，威龙的销售额也已跃居行业第四位。

在二线品牌急速扩张期，不少品牌都喊出了问鼎“3+1”格局的口号，但只有威龙才是最接近老三强的唯一一个品牌。事实上，在很多时候，威龙的名字也都是紧随老三强一起出现的。

但令人奇怪的是，诸多业内人士尤其是葡萄酒企业界领袖对威龙并不买账，在他们看来：“葡萄酒行业还是3+X的格局，这个X可能是某一品牌，也可能是分化后两三个品牌形成的群落”。

从实际的市场均衡度状况来分析，王朝有上海、浙江这两大主力市场，并有中部地区、根据地天津，网络覆盖达到了32个省级区域。就是如此，尚有人指出其过于集中于华东市场的危险。反观威龙，只有一块主力市场——浙江，并集中表现在杭州。称得上全国化品牌的威龙在其余省份，只是在商超中出现，在各个市场上的整体表现比较普通。

对此，东北一知名企业老总曾说道：“行业领军者应该是全国畅销的知名品牌，对整个行业有着重大的影响，而威龙目前还没有这样的气质。谁会走在张、王、长的后面，还是扑朔迷离。”
 
一些值得关注的细节

已经在“老三强”体系之下，艰难度过“终端危机”冬天的二线品牌们，尽管不再像以往口号喊得震天响，但不少细节仍值得我们去关注。

新天，从2002年高速扩张期将营销总部由新疆设到上海，再到市场碰壁，2006年5月再次回迁新疆进行战略、人员的彻底调整。上海，已经成为了新天品牌发展历程当中的一个符号。随着近期各项调整的到位，上海市场在今年下半年再次迎来新天的归来。据了解，新天联手上海零售业巨头捷强集团，新推出了五款葡萄酒产品，并迅速在2007年国庆前后进入了上海市场上的零售终端和分销渠道。

与新天一样，重新回到市场开拓前端的还有曾被称为“西南王”的云南红，最近已联手川内的重磅级经销商，在四川重组了销售中心。另据云南红酒业副总林宇介绍，年初拿到1500万美元风投资金的云南红还将开启与经销商的资本互动，进行市场份额和产品的提升。并计划在三年内将葡萄酒产量从1万吨提高到2万吨，同时借助高原魂烈酒重新在全国市场布局。