长城之所以成为目前国内干酒销售的第一位，高效的大客户制可谓是其中的基础性一环。在长城之后，华东也试图将大客户制的商业模式在国内葡萄酒再次上演。记者掌握到的情况是，通过多年的运作，华东目前在全国市场上已经陆续建立起了一些点状市场，华东在全国市场上的布局基本完成，许多城市都能看见华东葡萄酒的身影。但与此同时，华东在山东省外市场上的销售还并不理想也是存在的事实。

按照刘红梅的描述：“我们对于竞争激烈的一线市场，主要采取逐渐渗透的策略，稳步发展；另一方面积极寻找合适的大客户资源，通过与其进行战略合作实现市场启动。总之，根据不同市场的情况采取不同的策略。”

目前华东在全国化布局中，主推品种主要是中高端产品，即华东酒庄、猎王谷酒庄、华东百利酒。按照华东的计划，通过与一些区域强势经销商进行战略合作后，迅速将不同的酒庄产品导入到这些战略经销商的渠道当中，在重点市场进行启动。

据了解，华东在浙江市场上先后与运营长城唯尊系列的商源、泰立酒业实现了合作，在北京市场上与运营华夏长城的紫禁红签署了价值几个亿的销售合同，在福建市场上，华东则是找到了青岛啤酒的夜场专供商，其合作计划已浮出水面。
 
点评

利益捆绑

是大客户制成功的前提

目前，多数二线品牌显然不具备全国化扩张的实力。

如何将区域市场做深、做透才是二线品牌们的关键。甚至可以说，区域市场的成功决定其安身立命之本。当年长城是在干红热刚刚兴起，且自身实力较弱的阶段，通过与大客户的合作才顺利实现了全国化布局。国内像张裕这样依靠历史传统建立起的三级营销体制，在当前的行业发展条件下，二线品牌很难效仿。对于苦缺资金，也无渠道优势的二线品牌来说，傍大经销商应该是一个非常不错的选择。
不过，这么多年过去了，真正寻找到了大客户并成功了的品牌并不多。首先，这样的大客户并不容易寻找，因为大客户们对企业的要求也高，包括战略制定、品牌力、执行力、回报率等等。另一方面，单从大客户制的实施来说，这也不是一个想当然的市场前景。

一个再好的模式如“盘中盘”，它在理论框架下还有产品导入、市场布局、品牌战略等专业化操作细则，而不是那个人人容易理解的二八原则。同样在大客户制上，也不是找到一两个区域顶级经销商就完事儿。

回过头来看长城大客户制的顺利实施，这同当时的市场环境有很大的关系。首先，国内的干红市场刚刚起步，市场内品牌竞争性不强。其次，长城为各大客户提供了相当优厚的回报率。关键性的利益捆绑，才有了大客户们在市场上买店一掷千金的豪气。

这种利益分配细则自然算是长城高度的商业机密，而市场上无数的小道消息都在说：“中粮并不满意这样的利润率，尽管喊出了整合口号，但对大客户的处理相当棘手。”虽然如今这种既有的利益捆绑格局被长城视作魔障，但在当初，这可是成功的前提。