3、 攻其软肋，从社区下手。

金星啤酒通过市场转移来应对竞争天威啤酒，迫于竞争天威啤酒在中档店即B、C类店的压力，金星啤酒想在社区D类店上做文章，在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。有利于队伍打造，积累了社区的促销经验，市场的转移给竞争天威啤酒造成敢一定压力。

各产品、各档次利润贡献，初步了解分析，金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献。金星啤酒的中档酒是一个主攻方向。

4、打产品组合战：三类市场，区别投放

A、湖北及效区：高中低档各一款；高中档打形象，低档取利。统一包装，统一价格。高档：待定。中档：澳麦、A470中选一。低档：新品待定。口味测试。

B、郊区：中、低档各一款。中档统一瓶贴。低档仍然采用多瓶标（最好是批号不同，瓶贴外观一样），以保护价值链。

C、远方：给出公司产品让其自选，然后重新设计一个新标。保证其瓶标是其它市场所没有的。只要有利可图，甚至可以根据经销商的要求做瓶标。

5、侧攻堡垒湖北：

目标：一是牵制天威啤酒，掩护农村市场。二是上销量，盈亏平衡。三是市里要有两个突破：形象产品要树起来和D类终端要做起来。

策略与措施：一是主攻：普啤，D类店。老百姓的销量是主体，要突然在社区发力。反其道而行之。然后在B、C类终端突围。二是另辟渠道：以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。三是管理：协销，划区划片划线,守区守价守政策。四是战术组合：在市区里做市场要做联动：经销商，二批商，终端让利，小区活动四个联动。解决城市问题，决不单点动。重在终端让利。五是深度协销：城市市场必走之路就是协销。它是以有效的管理为前提的，否则风险极大。低效和浪费是其最常见问题。投入很大。所在有一句话叫中小企业做终端是找死。六是巩固已有阵地：经销商：合作较满意，积极性高的客户，提高协销力量。终端：已进入终端，继续调动终端的积极性。主要是给终端让利和暗促。

6、强占门口市场

目标：一是市场占有率70%以上。二是形成基地市场（50公里以内）。

策略与措施：一是在孝感建基地市场。二是以直销或深度协销方式运作。

7、主攻湖北周边

目标：一是市场占有率30%以上。二是形成根据地市场（150公里以内，主要是湖北郊区14个区和部分县级市）。

策略：一是深度分销，协销取战果。二是特别重视注重城郊结合部的数千家“农家乐”。三是几个重中之重的市场：尚需与湖北分公司进一步分析确定。标准有四个：第一是天威啤酒经销商弱，第二是近，第三是当地无厂，第四是容量较大，消费水平较高。

基本措施：一是县城：高档酒要找到实力经销商。高档酒1—2个强力经销商，主攻中高档酒店；做中天啤酒山海啤酒类店的1—2个。品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商。端跑单员：帮经销商做日常终端拜访。二是乡镇：主要是找到网络好的经销商1—2名，帮其做好二批商订货，开好订货会，品种不交叉。

7、游击远方市场

目标：求纯利，不求市场

策略：一脚踢：给底价，没有其它扶持。

主要措施：一是派得力业务员：善于谈判。二是找强势经销商：主要是能控制中高档酒店的强势经销商,或在自己下线二批中有有威信的实力经销商。三是独有瓶标：所销产品瓶标与200公里以内的瓶标区别开。

金星啤酒的实战效果

通过不到二年的浴血奋战，金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟，在湖北及其周边150公里范围内，市场占有率达到由12%上升到了36%以上，在湖北全省的市场由10%上升到了32%以上，实现了从农村市场向大中城市的战略转移；品牌从低档向中高档转型，知名度由原来的29%上升到了52%，美誉度由原来的23%上升到了46%，成为名符其实的湖北啤酒第二品牌；金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型，吨酒利润率接近了天威啤酒。

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