| 2.2007年主要品牌的表现及分析
（1）十年磨剑始见锋——劲酒
今天的劲酒显然抓住了行业机遇，可以说劲酒的成功在某种程度上也可以理解为保健酒行业的成功。
劲酒成功的本质用两个字来概括就是“坚持”。劲酒采取的是一条“酒”类产品的营销模式，采用高端媒体提升品牌价值，中低端价位切入市场的方法，紧抓餐饮渠道的终端建设，逐步培养出消费者的饮用习惯和品牌忠诚度。并最终得以在渠道上量，形成井喷式的增长。
2007年主要表现为：
1.因为央视媒体的权威性和覆盖效率的独特优势，随着全国市场的张开，劲酒对央视以招投标的方式强力投入。
2.过去劲酒的成功与广告和品名带有某种暗示不无关系，然而长此以往，对劲酒作为领袖品牌的品牌地位和价值必然造成伤害。但是十年没有改变的广告词“劲酒虽好，可不要贪杯呦！”在消费者中积累了深厚的品牌认知，需要传承。
2007年劲酒广告的调整策略非常成功，广告语从“女声”读白变成“中年男声”，变得极富社会责任感。一个倡导健康饮酒观念的负责任的社会公民形象与其品牌地位是完全吻合的，同时这种变化是“润物细无声”的。
3.参茸劲酒和500ml劲酒大瓶的重点试点推广，也已初见成效。劲酒一直希望摆脱其小包装“125ml”品项比重过高的局面。
125ml主要面向C、D类的小餐饮和流通，形象低端。近年来，劲酒在中高端价位上推出了“参茸劲酒”，在低端价位上推出“追风八珍酒”。拉开了产品的档次，借此提升品牌形象，配合125ml的产品丰富了产品线。也由此形成了保健酒新的价格带。同时，劲酒也在500ml的大包装酒上加大了推广的力度，目的是能够增加A、B类餐饮店正式聚饮的饮用量、家庭自用消费的饮用量和酒水礼品的馈赠量。其中礼盒产品作为行业的领跑者，扩大了保健酒的整体销售盘。
4.由于历史原因，劲酒的前期渠道模式采取的是传统的大流通模式，在形成好的市场结果的同时也造成了很多的不良市场。2007年劲酒采取了以厂家指导为主的厂商一体化模式，渠道进一步下沉，通过价格空间转让销售费用，经销商自我管理，充分调动了经销商的积极性，降低了人力成本和市场风险。在市场成长期，在投入产出比较低的状况下取得了较好的效果。
所以说，劲酒是“十年磨剑始见锋”。
（2）奋发图变求全功——椰岛
椰岛公司过去采取“二级结算方式”，充分激活了市场一线的积极性，推动了椰岛鹿龟酒这个品牌的迅速成长，一度在行业内处于领先地位。但是由于各自为战，过分强调市场适应性和灵活性，形成了定位中青年群体的餐饮模式和定位老年群体的礼品模式的局面，从而导致今天椰岛鹿龟酒品牌无法实现整合，无法打出全国战略牌。
2007年椰岛的主要表现：
1.椰岛已经认识到这个问题的严重性。下决心不再在是做“保健品”还是做“酒”中犹豫徘徊，而是坚定了做“酒”的营销模式，在巩固礼品市场的同时重点去运作餐饮市场，并且带来企业的营销体制变革。
2.在此战略下，大力开发了一款餐饮保健酒——椰岛海王酒，品质不输于劲酒，在组织内统一了认识，强化了椰岛海王酒的推广力量。同时通过央视的广告占位，牵引经销商进行全国区域的运作。希望借此拓宽企业的发展前景，达到保健酒“礼品”模式和“餐饮”模式的双丰收。
正是所谓——奋发图变求全功。
（3）志在天下待时起——致中和
“致中和”这个具有深厚文化底蕴的品牌，今天的市场发展已略显老化。
由于2005年央视的招标投放，而企业没有做好充分的准备，尤其是市场推广、渠道建设、营销队伍的执行力没有完全配套，导致央视的广告资源不能落地，与一线接不着，结果市场表现根本没有出现预期的市场旺销局面，导致企业伤了元气。当时，致中和高层有一个三年的规划，期望建立一个覆盖华东，华南，大西部、环渤海区域，进而渗透全国的特色快消品战略渠道联盟。但是由于其在品牌诉求、产品口感、渠道建设上的问题，在浙江省外市场斩获有限。尤其是在产品的销售模式上，在省外多采用由经销商“包干”或是“公司贴身操作”中的任一方法。从市场调查上来看，绝大多数致中和的经销商选择的都是第一种，以掌握资源的主导权。这是一个强调通路精耕细作的市场竞争年代，致中和在外围市场上一改在江浙沪市场精细操作的姿态，实施粗放式的操作管理，实际上这更多是从投入产出上进行考量的，但关系到市场运作是否理想，经销商能否快速赚钱，摆在致中和面前的是一个艰难的选择。
今天的事实已经证明，单纯依靠高端媒体广告牵引强势经销商的白酒招商模式应该说在保健酒领域注定是行不通的。
尤其是这两年，致中和重新明确了企业定位——百年草本调养专家，重点发展了龟龄膏、罗汉果茶等品类，相应而言，在保健酒身上着力不多，对五加皮酒这个起家的根基品牌没有进一步巩固和发展；每日养身酒希望在餐饮发力成功，但因准备不充分，在餐饮市场斩获不大。综合分析其根本原因就是不够专注。
所以，致中和虽然心在天下，但是2007年市场表现平平，没有太多亮点。在目前状态下，只是在江浙沪地区还能基本维持着市场地位。 |