2007年，为谋划企业未来发展的方向和途径，“洋河”高层管理者不惜放下手中的繁杂事务，强化了学习和思考。

 

此举基于这样的考虑：宝马车跑得快，除了动力原因，还有制动原因。只有配备很好的制动，才能保证高速行驶的质量。企业高层管理者也是如此，只忙于处理繁杂事务，不注重充电——投入精力和时间去学习和思考，就无法保证企业的持续发展。

 

长期以来，“洋河”拥有这样一份“成绩报告单”：早已通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全和ISO22000食品安全管理体系四体系整合认证；产品获“江苏省重点名牌产品”、“江苏省质量信得过产品”、“消费者满意产品”等称号；企业获“全国食品行业质量效益型先进单位”、“全国文明单位”、全国五一劳动奖状等荣誉，连续三年蝉联中国白酒制造业十佳经济效益称号；原材料招标公示的采购办法先后被中国企业家联合会、中国企业家协会共同评为国家级企业管理现代化优秀成果奖；多次被中国食品工业协会表彰为“质量效益型先进企业”称号；董事长、党委书记杨廷栋和总经理张雨柏分别被评为全国、省质量管理优秀领导者……

 

这就更能映衬洋河人的清醒：在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰、分化重组生生不息。特别是快速增长的企业，不能用管理兔子的方法来管理骆驼一样的企业，当企业的资产和产能由几千万发展到几十亿后，要实现“基业长青”，必须在机制上作出相应的调整，在管理上作出相应的变革，避免在内部管理和外部营销方面出现大的失误。如在某一个环节出现问题，就会发生连锁反应而如巨人般的轰然倒下。

 

一番深思熟虑之后，“洋河”确定了四大管理创新课题：物流管理体系的整合与提升；目标管理体系、绩效考核体系和质量管理体系的完善；追求消费者满意度管理；约束监督体系的建立和完善。

 

随即，各部门围绕这四大课题，建立包括目标指标体系、工作措施体系和绩效考核体系在内的目标管理体系，实现自我改进，自我控制，自我提升。如：

 

在完善目标管理体系方面，“洋河”设计出目标管理的整体方案，将突破性指标、关键性指标和基础性指标逐级分解，落实到每个部门、班组和岗位，细化到每一天，使每一个员工都以时不我待的紧迫感和责任感投入工作，有效提高了工作效率，大幅度降低了运行成本，为公司跨越式发展提供了坚实的保障。

 

在追求消费者满意度管理方面，相关部门成立了20个课题小组，明确责任人，分别从质量、价格、服务、品牌、管理机制五个方面，排除影响消费者满意度的不利因素，制订工作标准，确保为目标消费者提供优质、高效的服务。

 

在完善质量管理体系方面，“洋河”从原始记录开始，从生产工艺执行开始，从员工行为规范开始，逐步建立起一整套生产管理的先进模式，得到由省质量技术监督局组织的专家组的充分肯定。

 

在约束监督体系的建立和完善方面，“洋河”推行“红白票”制度，即要求各道工序复查上道工序的质量，保证本道的质量，坚持优质、准确地为下道工序服务，如上道工序出现错误，被下道工序发现或拦截，下道工序可向上道工序开出白票予以处罚，同时，可向本道工序相关把关人员开出红票予以奖励。每个员工都成为产品的“海关关长”，确保了“蓝色经典”等品牌的质量与时俱进，“洋河”的忠诚消费者与日俱增。

 

“磨刀不误砍柴功。”对一些白酒厂家来说，在酒店与竞争对手开展激烈的白刃战，在渠道中利用种种关系和利益驱动达到了尽可能大的市场覆盖率和良好的产品陈列，与消费者“公关”甚至喝得胃出血，都难以激发起市场的波澜。去年，“蓝色经典”却不仅在江苏省内市场覆盖率达到100％，还在省外构建起了十数个销售规模在1000万元以上的市场。而因为突出的营销业绩，“洋河”仅去年就荣获了有食品界奥斯卡之誉的营销大奖“金爵奖”的三项大奖；公司董事长、党委书记杨廷栋被评为行业“年度风云人物”；总经理张雨柏获“营销成就奖”，还应邀参加省教育电视台《苏商》节目录制,畅谈了洋河经营发展战略,并再次入选中国食品行业年度梦幻组合总经理；洋河酒业有限公司（即洋河销售公司）获“杰出营销团队奖”。

对“蓝色风暴”，有人曾产生过“放飞的是梦想还是风筝”的疑问。时至今日，当“蓝色经典”在竞争激烈的白酒市场上异军突起，当五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒等18家酒厂组成的川酒代表团，来自鲁皖地区的口子窖酒业、古井集团、孔府宴酒厂及扳倒井酒业考察团，来自湖北的黄鹤楼酒业、劲牌有限公司考察团，纷纷来“洋河”参观交流后，还有人怀疑企业高层在战略眼光上的独特及“洋河”放飞自己蓝色梦想的收获吗？还有人对驰名“洋河”再次“驰名”感到费解吗？