华润雪花在短期内收购50余家40多家工厂，而没有陷入国内另外两家啤酒巨头所经历过的收购陷阱，要得益于华润的人才战略。那就是高层人才多元化，中基层人才本地化，管理干部职业化。工作程序化、考核绩效化。华润各公司的高管来源很广泛，有外聘的、有内部培养的、，有收购企业的。保持多元性，保持足够的活力和新鲜。而中基层人员以本地为主，保证了稳定，降低了人力资源成本。华润在收购大批企业同时也收获了大批人才，华润没有把这笔优厚的资源浪费，而是进行了合理的利用和充分的发挥。华润从不怀疑收购企业人员的能力，华润认为需要改变的是他们做事的方法，需要把原企业人员习惯的自由决策外面再加一套程序保障。华润收购一个企业只委派三个人，一个是公司总经理，一个是营销公司总经理，一个是财务总监。这三个人相当于传道者，负责理顺新加入企业的程序，改变原企业人员的做事方法，让新企业按照华润的风格去办事。对原企业的人马虽然基本保留，但有策略的使用，那就是对主要岗位的人员进行轮换，但不降低级别和待遇。这些主要人员在新岗位上适应新程序要比在老岗位上适应新程序快得的多，新华润很快变成老华润，很快在原企业被委以重任，或派到新企业关键岗位，传播华润的方法，传播华润的文化。这样的人才批量培养模式简洁、高效又充满人性化。所以华润虽然收购那么多工厂，但人才的梯队供给却很充足。像象现在广东、福建、安徽、湖北、浙江的公司高管都是从原收购企业培养出来的。华润非常重视企业内部新人的培养，各公司都有专门的培训部，培训的频次在各企业里是最高的。各公司每年都举行两次以上的内部竞聘和外部招聘，形成浓厚的学习和竞争氛围，不断有新人脱颖而出，加速了人才的成长。

     华润人才的成长还得益于其职业化的理念。华润实行聘任制度，企业发展越来越快，人员来自五湖四海，任何背景、关系在这个大团队里都显得的微不足道。每个人有都有危患意识，大家所赖以生存和发展的是职业精神和职业观念，每个人都知道只有做出绩效才有存在价值。因此，华润对人力资源要求虽然不断提高，但很少有人掉队，华润各公司很少主动辞退员工，因为这里有足够的竞争和足够的发展空间，使得每个人都成为小狮子。

     但华润的人才培养现在面临挑战：原来收购的准备期是很长的，人才储备也有充分的时间；原来的收购都是经过一段时间的市场竞争，对被收购企业的人员都有一定的了解；收购的地域跨度不大，文化差异不大，所以人力资源管理相对平稳。但近年来华润收购、新建的速度不断加快，地域跨度越来越大，经济水平、人员观念差异较大，华润在新殖民地的人才需求变得紧张。特别是江浙、华南区域，因为华润管理队伍以北方为主，缺乏在发达地区工作和管理的经验，据说广东公司业务人员的流动超过了40%，这是一个很危险的信号。随着更大规模的并购和新建公司，这个问题将越来越严重。