找准“战略定位”，夯实可持续发展基础
辨证唯物主义的发展观认为，要全面客观地认识一个企业在市场竞争中如何实现做强、做大，就必须将其发展的过程摆到一定的历史条件下及市场环境背景中去加以考察和分析。
据此，可以说，茅台集团获得的连续5年跨越发展，是一种符合事物发展规律的“厚积薄发”。
众所周知，改革开放为中国白酒行业提供了千载难逢的发展机遇。然而，客观地说，由于茅台酒特殊的国酒身份和地位，即使到了1998年，茅台还没有完全摆脱计划经济管理体制的桎梏，依然过着“生产等计划”、“销售批条子”的日子。无须忧虑市场压力，真可谓“皇帝女儿不愁嫁”。
从某种意义上说，是企业经营管理体制深入改革的推动，也是亚洲金融危机风波的影响，一下子就把我们全面推向了市场，使茅台集团和国内白酒行业的其他企业一样，位于基本同等的起跑线上。
其时，我们面临的挑战是十分严峻的。
由于市场旺需的刺激，也因为我国市场经济尚处于发展初期，中国白酒行业在上个世纪90年代前后的10年间,一度出现了脱离客观实际的难以抑制的膨胀发展格局：买断品牌壮大“山头”者有之；无视市场需求容量，“大干快上”扩大生产规模者有之；更有甚者，办的是“无烟工厂”，或外购基酒，或以酒精兑水兑香精冒充酿造酒，乔装打扮一番便冠以名酒品牌投入市场……
而且，这种违反市场经济规律的浮躁盲动，在缺乏法规制约的市场条件下，让不少企业圆了“世无英雄遂使庶子成名”的发财梦。媒体的炒作，市场的起哄，的确使很多企业一举扬名天下，大得其惠，产生一种巨大的效益诱惑。
此种行业发展态势，无疑是给茅台集团造成了一种前所未有的压力，面临着关系企业命运的抉择：要么随波逐流，不顾“国酒茅台”卓越的产品质量，盲目地跟业内同行在“量”上、发展规模上一竞高低；要么在捍卫“国酒茅台”高品质的基点上，根据国情、厂情，因地制宜、量体裁衣地寻求企业新的经济增长点。
何去何从，毋庸置疑，也不存在“鱼和熊掌兼而有之”的两全其美。
我们在深思熟虑之后，毅然决然选择了后一条发展道路，作出了“坚持质量效益型发展道路”的发展战略定位。我们决不跟风，决不逐浪，哪怕是在发展规模上、在产品产量上一时被业内某些同行领先，也决不图虚名而弃其实，“急功近利”地走“规模效应”盲目发展之路的决策，是现实的，也是明智的。
我们作出这样的选择，是因为，无论从何种角度讲，茅台酒决不是一般的白酒产品，“茅台”品牌也不是一般的名酒品牌。茅台酒，是世界上最好的三大蒸馏名酒之一；“茅台”品牌，是中外著名的名酒品牌。她不仅是茅台人的、贵州人的，更是中华民族的。她的质量和声誉，已远远超出了物质产品的具象，关乎到国家和民族的信誉及利益。对于茅台酒这样一个包含着物质、精神双重价值的民族品牌，我们茅台人肩负着继承、保护和发展的重大责任和使命，决不能“见利忘义”。
同时我们也深刻地认识到，“发展是硬道理”。茅台，只有实现了可持续发展，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
应该说，茅台的发展比起业内同行来，其艰难的程度不可同日而语。其他白酒谈发展，只要市场需求，扩大生产规模，多则一年半载，少则三四个月，便可以立竿见影；而茅台讲发展，决非一朝拍拍脑袋，鼓鼓干劲，便可以一蹴而就。
这是因为，茅台酒的酿造，必须严格遵循顺应自然规律的生产工艺要求：“端午踩曲，重阳投料；九次蒸煮，八次加曲，八次堆积发酵，八次入池发酵，七次取酒”，历时整整一年。再加上长期陈酿和精心勾兑两道不可逾越的确保质量环节，100％合格的茅台酒，其平均酒龄至少在5年以上。
当年国家为扩大茅台酒产量而搞过的“易地生产”试验，之所以欲速则不达，其关键所在，即是茅台酒酿造除了自然环境的不可复制性以外，就是酿造工艺不可违拗的自然规律使然。
从另一方面看，茅台酒要扩大产量，还受到地理环境条件的制约。茅台地处偏僻的川黔交界的赤水河畔，交通十分不便，一段时间，从厂区到贵阳，驱车要走八九个小时甚至十多个小时。其运输成本及经营成本何其之高可想而知！厂区坐落在河谷的斜坡地带，工厂和当地居民的住宅犬牙交错地拥挤在一起，给扩大生产规模的基本建设带来了巨大的投入困难。仅计算扩大酒库的工程投入，每扩大1000吨茅台酒的生产能力，即需要3亿~4亿元的基建成本，相当于同行业基建成本的近20倍！何况，这笔投资在经济能力薄弱的贵州省，难于全靠地方财政的财力支撑，在很大程度上只能通过企业本身“滚雪球”来求得发展的能力。
茅台还有一个不为人们熟知的情况：上缴税金的比例比国内某些著名白酒企业多一倍。按2002年的口径计算，茅台当年即可少交5亿元。如果将这5亿元用于发展，茅台的天空可能会更加灿烂。这种不平等的起跑线也是制约茅台发展的重要瓶颈之一。 (季克良) |