悲壮和激情交织的豫酒复兴

如果说，早在两年前白酒业内部矛盾集聚、整合重组的迹象已经显露的话，那么2001年5月，国家财政部和国家税务总局关于酒类消费税调整的政策则彻底点燃和引爆了酒业这座“活火山”。酒业发展长期以来集聚的矛盾再难消解，5毛钱的税将大部分“靠政策吃饭”、缺乏风险考验的白酒企业推到了悬崖边上，面对“提价找死，不提价等死，税收又难以回避”的尴尬局面，陷入困境的白酒企业寻求自变和“他变”的历程真正开始了，由此，白酒行业真正进入了整合重组的时代。

充满悲壮色彩的突围

2001年和2002年成了河南酒业颇有悲壮色彩的两年。在这两年时间之内，豫酒阵营相继陷入最难解的困境，破产、收购、转组、改制几乎一时间成了业内的一大主题。整合重组伴随而来的必然是剧烈而深刻的震荡，事实也证明如此。豫酒企业也把这当作了最后一次突围的机会。

2001年6月，一度以“赊店老酒，天长地久”而唱响大江南北的赊店酒厂宣告破产。由于是全省白酒行业改制的“第一个吃螃蟹者”，赊店酒业引起了全行业及各级经济主管部门的广泛关注。一时间，政府领导、经济主管部门及白酒企业，纷至沓来，考察取经，反复研究企业改制的赊店现象。

业界普遍的看法是“早死早投生”，先改制的赊店将可能成为下一轮豫酒的领跑者。改制后经过近3年的运作，赊店市场份额得到了迅速恢复，产品畅销河南、河北、山东、安徽等21个省市。然而，与此同时，由于中低档产品比例较大，赊店白酒在消费者的心目中逐渐形成了“低价位、低档次”的形象。

当生存成为企业最简单的愿望，很难说这是幸还是不幸！

2001年4月，身处“谷底”的张弓集团开始从内部转换机制。一切都在意料之外，又在意料之中。在张弓酒厂最辉煌的时候，用职工们的话说，“张弓三年不卖一滴酒，也有花不完的钱”，实在不行了还有政府，正是这样一种思想观念，使得张弓酒厂在错综复杂的市场经济浪潮中重重地跌倒了。2002年7月，张弓改制，成立了张弓酒业国资控股的股份制公司，但是国有资产占该公司的90%，还无法建立一个能有效激发产权动力的法人治理机构。2003年9月10日，张弓酒业有限公司由河南东方集团正式接管经营，成立新的张弓酒业公司，实现了从国有国营到民有民营的彻底转变。

2001年，河南宝丰酒业遇到了前所未有的困难，原酒生产长期处于停产半停产状态。2002年11月，宝丰酒业有限公司组建成立后，广东健力宝集团向该公司投入1800万元，启动了原酒生产。

2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业。

豫酒企业通过一系列令人眼花缭乱的资本运作和转换机制，民营企业成为了豫酒发展的主力军。目前河南省内酿酒企业绝大部分是民营企业，民间资本的介入，不仅带来了资本和资金，更带来了经营理念的调整，管理水平的提高。

改制成功，面临的将是更残酷的竞争，而改制失败，面临的则可能将是死亡。

孤独的领跑者宋河

2003年以来，豫酒板块从整体上进入了以改制为最明显特征的大“变局”时代。部分企业还处于改制的阵痛之中。从河南白酒市场竞争格局的变化和经销商反映的情况看，仅宋河一枝独秀，成了豫酒复苏中孤独的领跑者。

正如古人所言，向死而生。

河南辅仁集团入主宋河酒业之后，经过系统的资源整合，理念再造、品牌重塑，宋河得到了快速的发展。2004年宋河酒业公司销售收入比2003年增长了79%。宋河商标荣获中国驰名商标称号，成为我河南省酿酒行业第一个驰名商标，不仅提升了宋河的品牌形象，也提高了河南白酒的品牌形象。

但在河南资深白酒营销专家晋育峰看来，孤独的领跑者是一个危险的信号。因为在一个充分竞争的市场环境下，一个特定行业中总有两到三个领先品牌形成行业领域的第一集团，即或两强争霸，或三足鼎立。其后是大量的二线产品和满足区域市场消费需求的三线产品，这样才能构成行业市场竞争的金字塔格局(绝对垄断的市场和产品不排除，但毕竟是少数)。正如空调行业的海尔、美的、格力，白酒行业的茅台、五粮液和剑南春，石油石化行业的中石油、中石化。

这个理论用在区域市场同样有效。也就是说，如果在宋河之后没有一到两个相对领先的豫酒品牌与宋河共同构成第一集团，河南白酒的金字塔格局难以形成，豫酒整体竞争力仍然难以提高。仅靠宋河的孤军奋战，在多如牛毛的外来产品的重重包围和层层打压下，豫酒在与外省产品的竞争中终究会败下阵来，宋河也不例外(河南白酒市场根本不存在垄断的自然环境和政策环境，战略区位优势决定了河南市场竞争的残酷性，任何白酒产品都不要奢望在河南的垄断)。从这一点上说，河南白酒的复苏大任绝不是宋河一家所能承担得起的，它需要整个行业的共同努力。