“娃哈哈凭什么？”愕然的经销商质问。“凭着大家都有钱赚！”宗庆后摆出了三个理由：娃哈哈的果奶好销；保证金的利息高于银行同期利息；生意长久，需要信用

3天之内产品铺遍全中国，而从事营销的公司人员不超过3000人，娃哈哈做到了这一点。

19年，相对于跨国大品牌来说，兴许还太年轻。然而，尽管19年不能沉淀出一个百年品牌，却已足够让上百个新老品牌完成生死沉沦。娃哈哈就这样走过了19年，非但活着，而且还活得相当滋润。

在众多跨国公司品牌林立的一线市场，娃哈哈一点也不示弱。在二三级市场上，更是游刃有余。在一个山区小镇，可口可乐和百事可乐可望而不可即的地方，娃哈哈的非常可口可能正摆在某个乡村小店的柜台上。

一张强大的营销网络是娃哈哈的掌门人宗庆后最为得意的成就之一。一个月前，娃哈哈2006年销售工作会议在杭州休博园第一世界大酒店召开，来自全国各地的娃哈哈经销商又聚在了一起。本次参会的经销商人数达到4500名，突破历史高点，这是娃哈哈的盛会。

“跟着我有钱赚”

早在1993年的时候，娃哈哈的市场覆盖率和销售额随着果奶的成功推出而蒸蒸日上。然而和所有生产商一样，娃哈哈也遭遇了流通环节存在的种种弊端。某些急功近利经销商的短视行为，扰乱了产品渠道并极易将厂商一并拉入恶性循环的怪圈。

一向作风硬派的宗庆后坐不住了。在1994年，宗庆后提出一个让全体经销商瞠目结舌的方案——先交钱再拿货：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这一制度在全国来说史无前例。

“娃哈哈凭什么？”愕然的经销商质问。“凭着大家都有钱赚！”宗庆后摆出了三个理由：娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；其次，保证金的利息高于银行同期利息；第三，生意长久，需要信用。

如果不是亲身经历，大家都很难想像推广这一打破传统的做法究竟遭遇了多少困难。就如宗庆后这样的强势人物，也花了足足两年时间才真正完成了保证金制度的落实。宗庆后终究是完成了这一艰巨的任务，并与经销商达成了一种全新的契约关系。

多年以后，宗庆后在接受媒体采访的时候，谈到这一独创制度的建立，仅轻描淡写地说了一句：“最主要的还是因为跟着我做有钱赚。”也许正是这一点，最终使大大小小的经销商在娃哈哈的营销网络中各就各位。

宗庆后明白其实大部分市场人士都希望有一个稳定的秩序，都希望人人遵守规则。然而，看着他人违规却收益颇丰，既然无力指责，不如一声叹息之后，糊涂跟从。

宗庆后没有选择跟随，站起来做这件事情，毕竟终究需要有人出头修改游戏规则。对于一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。

宗庆后也明白，营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。

建立一个新的体系，便需要使处于该体系中的每个环节的人都有利可图，这样人家才会心甘情愿地跟随你。而作为发起方则需要首先放弃一些短期利益。很多企业在做营销时，往往只顾自己的利润空间，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成，而娃哈哈则替经销商谋划利润空间。

合理的利益分配体系

要使经销体系中每一个人都有钱赚，合理的价差是重中之重。高价产品如果没有诱人的价差，无法激发经销商的积极性；低价产品价差控制得当，仍可以为经销商带来利润。

娃哈哈开始着手理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。此外，娃哈哈的产品线相对丰富，对经销商来说，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄。

在保证所有人利润空间的同时，掌握控制权是另一个要点。为此，宗庆后建立专业的市场督导队伍和督导制度，制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

中国市场广阔，产品销往不同地区往往根据当地情况定价，且各地销量也有优有劣。各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品拿到另一地销售的情况便难免发生。

如何控制冲货现象是渠道管理的一个重头。娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。一旦发现商品编号与地区不符，宗庆后定要彻查到底。

同时，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精心选择和扶持合作对象，并严格分配和控制好各级经销商的势力半径。

此外，娃哈哈开始改进对销售人员的考核制度，业绩考核不再仅以销售业绩为唯一标准，为了培养一个安全有序可持续增长的市场，宗庆后开始注重对销售人员销量过程的考核。

娃哈哈这一渠道网络也不是万无一失，其需要有活力的产品支撑。随着大卖场的日渐强势，娃哈哈十多年精心织就的销售网络势必面临新的挑战。

同时，宗庆后的个人魄力作为维系整张网络的一个关键环节，将来权力交接顺利与否，也将考验着这张营销大网。