提要：为了规避竞争、寻找市场机遇和空间，一个企业开始了不得已的扩张。万没料到的是，这一行动却取得了“意外之喜”。

这个企业就是金星啤酒。

在中国啤酒市场国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战、火拼的时候，金星啤酒由1985年兴建的一个当时产量不足2000吨的小厂，饱经中国啤酒最激烈价格恶性竞争，达到了年啤酒生产能力150万吨，成为名列青岛、燕京和华润啤酒之后的第四大规模的啤酒企业的目标。这一成功得益于金星啤酒结合企业实际的超强策略思考能力，选择了一个既不同于青啤收购式的扩张模式，又不同于燕京强强联合式的扩张模式，更不同于华润区域性多品牌的“蘑菇状发展”模式，而是确立了“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张战略。

有人直接将金星的这种战略称为“农村保卫城市”的“攻城”行动。而其发端主要就是为了生存、为了在“市场缝隙”中寻求机遇、回避过于激烈的市场竞争。

第四条路

如果金星也像青啤一样去收购兼并那些濒临破产的中小企业，则难以承担巨额的收购资金和后继用于技术改造、设备引进、物资购进、渠道建设和品牌推广等方面的发展资金，不但难以救活被兼并企业，而且还可能使金星本身背上难以卸下的包袱；如果像燕京啤酒那样走强强联合之路，联合双方实力差距不大，缺乏互补的因素，而且将来容易出现利益纷争，如果不能实现绝对的控股，就难以对企业拥有绝对的控制权，容易受制于人。

金星选择了异地独资建厂，看似投资成本高、风险大，却被金星人灵活地化解为低成本扩张模式。从1998年开始，金星先后选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四个啤酒工业发展水平相对落后、市场前景广阔、竞争企业较少而且有利于金星从四个方位向全国发起进攻的市场，先后斥资1.5亿元投资建厂，四个分公司相继建成投产后均实现了当年投产当年见效的良好效果，2000年金星集团产量已达51.84万吨，四个分公司二期工程又相继实施、投产，使金星啤酒产量逼近100万吨目标。

金星啤酒的“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张战略，前期主要是为了避开实力强大的全国性品牌和区域强势品牌，处心积虑地选择一些地处偏远、啤酒工业发展水平相对落后、市场前景广阔、竞争企业较少的非核心城市。按照这样的战略，金星啤酒有条不紊地实施着，它先期选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四个城市进行规模化扩张，就是为了避开以上省份主流市场激烈的市场竞争。在接下来至2004年间，金星啤酒又先后将河南漯河、三门峡、甘肃镇原三地的啤酒厂收归麾下，也都是“避实击虚”的例证。

把厂建在县城或中小城市，金星在扩张初期曾获得了巨大的收益。改革开放以后，招商引资日益成为地方政府尤其是不发达地区政府的重要任务，开出了一地比一地优惠的政策。在金星和安顺市政府洽谈建厂事宜时，安顺市领导热切地说，“只要你来，要市政府大院我都给你。”而且西部各省区的啤酒企业，生产一瓶啤酒的成本和郑州市差不多，但是它的销价却比郑州市高，更重要的是，金星所选择的建厂地点，啤酒市场基本是块未开垦的处女地，不用多大的营销投入就能打开市场。

品牌弊端

在这种战略指引下，本着有所为有所不为的原则，再加上受制于异地扩张战略快速实施所带来的资本、人力资源、管理等的局限，金星啤酒放慢和减少了对“品牌制高点”市场和“区域核心点”市场的开发和进攻的速度与资源投入。

2003年以前，金星啤酒在其大本营也是河南省的省会??郑州市的营销策略和力度明显不够，造成郑州市的大中型饭店买不到金星啤酒，而充斥消费者眼球的则是其对手奥克啤酒，甚至给消费造成金星啤酒不如奥克的假象！因此，2004年以前的金星啤酒，无论在“品牌制高点”市场还是“区域核心点”市场，都还是一个远离这些市场主流消费的“异乡客”，对这些市场的消费者来说，无论对品牌形象还是品牌知名度来说，都还没有形成深刻的印象，在这些市场的占有份额还比较低，离全国性品牌在“品牌制高点”市场和“区域核心点”市场的领先占有份额有着较大的差距。

同时，金星在县城或经济欠发达的中小城市建厂也给自身发展带来了伤害，而且这种伤害随着啤酒竞争的加剧越来越大。农村啤酒市场很不稳定，主要是受天气影响，如果炎热，啤酒销量立刻就会很大；雨水多了，则会一落千丈。城市啤酒市场尽管也有季节性，但没有农村市场那么明显，城市人在大雪天还会围着火锅喝啤酒。农村市场巨大的季节性反差，也常常导致客户在旺季时拉不到酒，淡季时机器闲置率又很高。还有，啤酒是技术成熟性行业，我国准入门槛又很低，促成了很多县城都有啤酒生产企业；而市场在一定时期内是个定量，僧多粥少，必然是压价竞争，尽管金星啤酒是中国名牌产品，但处在这样的环境中，“骡子也只能卖个驴价钱”，久而久之，金星啤酒不仅价格上不去，品牌形象也大打折扣。

农村包围城市

在这种情况下，金星必须改变以往的优质低价的大众化形象，将战略布点从农村走向城市，从落后城市向“战略制高点”城市进行转移。

于是，2004年金星“面向全国”的东部战役因南京分公司的投资而拉开战幕。2004年9月金星投资四亿元在南京建设年产30万吨啤酒的南京分公司，并在成都建立了同等规模的分公司。由此，金星啤酒集团迈出了品牌化扩张战略的关键一步。金星实施全国性布局后，14家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在江苏南京，龙身在豫、山、陕、川、甘等处形成“几”字形，龙尾扫向云贵。

建厂地址从农村转到大城市，说明了金星销售重点的变革。不过，这并不是金星把建厂地址从农村转向大城市的主要原因。从1995年起我国就进入了城镇化高速推进阶段。这是一场以年均提高达1.44个百分点的从乡村到城市超乎寻常的人口大迁徙。迁徙的结果，是城市人口高密度集中；而城市人口高度密集又导致消费的高度规模化，形成企业产品主销区。据最新市场统计，上海啤酒日均消费量突破了1500吨，刷新了近10年来的最高记录；在这巨大的消费量中，中高档啤酒占据着主要的消费地位。这种高度规模化高度质量化的消费需求，使众多啤酒企业都在城市市场投入大量物力人力，来争夺这块诱人的大蛋糕。可以说，啤酒的城市市场已经成为啤酒企业夺取规模效益的最后决战。得城市者得天下。

点评：纵观啤酒行业和金星啤酒的发展，金星啤酒2004年以前，驰骋大江南北、纵横神州东西不停的跑马圈地、投资设厂，已经基本上完成了全国市场的战略性布局，企业整体生产规模达到了中国啤酒行业的前四强。但是，规模不等于市场，更不等于品牌，金星啤酒离一个真正的全国性品牌还有着非常大的距离。

金星欲成就中国啤酒行业的领导地位，提供跨区域的整合，为延伸产品提供高品质的担保，必须要有一个高端形象的集团品牌出现，也就是说必须努力集中优势资源把“金星”打造成一个高价值的全国性品牌。而这也将是未来3至5年金星集团的重要目标。