随着中国的家庭由1—2—4结构逐步向4—2—1结构发展的普遍趋势，孩子在家庭中受到越来越多的关注与呵护，由此带动了中国婴童消费的持续高速增长。

在国内众多的婴童品牌中，贝因美以“先品牌，后销售”的国际化路线，通过“育婴专家”的品牌定位，确立了专家型知识营销路线。经过十几年的发展壮大后，已然处于领跑者的位置。

面对婴童业日益加剧的市场竞争，2005年，贝因美对品牌战略进行了进一步的推进与调整。2006年贝因美冠军宝贝大赛一经推出，产品销量即从5个亿激增至8个亿，更重要的是贝因美的品牌认知度得以全面迅猛的提升。

如果说2005是超女年，是蒙牛新娱乐营销的胜利；那么在2006年随之风卷全国的选秀风潮中，“贝因美冠军宝贝大赛”无疑开拓了品牌与营销完美结合的另一种娱乐营销模式。

究竟贝因美是如何实现这一极具战略意义的跨越，让我们把眼光放回到2005年。

一、遭受挤压状态尴尬

从最初“专为中国宝宝研制”的贝因美系列婴幼儿食品的开发和上市，到知识营销方法的成功运用，贝因美在产品推广层面做了大量的探索，令其成为高档婴儿奶粉中的顶尖品牌之一。

然而纵观中国奶粉市场，高端品牌强手如林，来自于国外的洋品牌大都市场根基深厚，牢牢占据着高端消费区域。与此同时，几年来其它国内品牌也纷纷上位，在奶粉市场上割据一方。

国际品牌高端打压，本土品牌围追堵截，日益将贝因美逼到一个很尴尬的位置，贝因美作为第一个走高端路线的国内品牌，在占领市场地位后，却没有持续的品牌及产品支持，急需一个突出重围的策略。

当我们拿到市场调查研究报告的时候，不得不面对一个严峻的现实，即尽管贝因美的品牌金字塔发展良好，处于比较健康的状态，在奶粉产品类别中是一个较有竞争力的品牌，但其品牌的高端定位与消费者在事实层面上的认知，仍呈现出相当程度的脱节。

调研报告分析，消费者虽然认可贝因美奶粉的品质，但并不认为其品质或品质的某一方面优于其它竞争品牌；其产品表现和最终效果尚不足以支撑其相对略高的价格，特别是在和其它品牌相比时，其性价比显示出一定的劣势；同时，贝因美在消费者心目中缺少独特性，和其它品牌相比显得没有特色，从而使消费者不能对其绝对信服并成为最终的忠诚消费者。

据此，我们确立了贝因美首先需要的突破点，即提高品牌在市场中的认知度与认可度。

二、品牌价值核心延展

70年代的独生子女正在成为新一代的父母，在消费层面，他们通常对高端产品有一定的认知和接受能力；但在情感层面，独生子女政策使大多数年轻父母都没有生育及育婴经验，因此需要更专业的服务与情感呵护。

贝因美品牌从创立之初就有着良好的品牌内涵与健康的品牌架构。“育婴专家”的品牌定位，准确地抓住了年轻父母的心态，极具权威性和亲和力，旨在全面地关心、帮助婴幼儿的健康成长。

同时，贝因美产品在同类产品中品质较高，针对中国宝宝身体系统有更为专业和营养的育婴方案，在产品的开发和创新上也居于领先。贝因美产品扎实的品质根基，成为品牌提升最为有利的基础，有了品质的充分保障，贝因美剩下的任务，只是寻求和提炼品牌价值核心中最易铺展开来的“卖点”，挖掘产品及品牌层面的独特性，即贝因美USP；在品牌认知的同时重新拉升品牌，占领高端空间。

强势中必含弱点，弱势就隐藏在强势之中。只有攻击强势中的弱点才是后来者的制胜法宝。这个弱点是竞争对手强势中必然包含的弱点，是竞争对手强势中固有的弱点，是实力中内在的弱点。

经过深入分析我们发现，洋奶粉，洋品牌，“洋”正是“雅培、美赞臣、惠氏、雀巢”们的最大卖点。因为“洋”在很多国内消费者心理层面代表着品质、技术、工艺、配方……但也正是“洋”，成为诸多国外品牌优势中的致命弱点。

而贝因美作为国产的奶粉品牌，从一开始就是专门针对中国宝宝的身体状况而研制。中国宝宝与西方宝宝体制上的差异是很容易打动消费者，并得到认可与信任的。由于基因的不同，“洋餐”根本不适合中国宝宝的成长与未来的发育和健康。

这种差异，是我们竞争对手的弱点所在，而这个弱点又正是他们力量中固有部分，如果能攻克这个弱点，那么“雅培、美赞臣、惠氏、雀巢”们的强势就会荡然无存，也只有这个切入点，才会让我们的竞争对手对我们的攻击无从防御、无可奈何。

于是，我们进一步明确了贝因美品牌核心价值的利益支持点，即紧紧抓住已有的“专为中国宝宝研制”概念，进行范围更广、意义更深入的拓展。

这一独具民族特色的国际化品牌路线，不仅使贝因美从国内外奶粉品牌的双面夹击中走出来，把奶粉行业品牌混战的局面巧妙地转变成“中国婴儿奶粉”与“西方婴儿奶粉”两大阵营；更令贝因美一跃成为“中国婴儿奶粉”阵营中站在塔尖的品牌。由此，贝因美有效地规避了与竞争对手的直接对话，稳固了贝因美“育婴专家”的地位，也使下一步与消费者的对话成为可能。