等级制市场开拓，实现多重覆盖

华业鑫诚有一套独特的市场开发策略——对应城市消费水平，提供相应的产品系列。因此，该公司的产品遍及全国各地，且在各个区域市场的表现都十分活跃。

华业鑫诚多元化的产品结构，为这一市场开发战略打下了坚实的伏笔。他们在各地设立办事处，调查市场，反馈信息，根据准确的消费信息开发对路的产品。遵照不同的市场定位，开发出了鑫诚和追梦两大系列产品，高端品牌鑫诚主攻A类城市和A类市场，低端品牌追梦主攻B、C类城市和低端市场。公司针对不同城市的消费水平，提供相对应的产品系列。比如北京、上海等大城市，消费水平高，他们就将高端产品鑫诚作为主打品牌，而在二三线城市和农村市场，则以追梦作为主推对象。各个消费水平的市场，都有相对应的产品，胡海鹏告诉记者：“运用这套模式，我们力争将产品链延伸到每个消费层次，与我们合作的代理商也涵盖各个层面。”

等级制的市场开拓方式，带来了非常可观的效果，不仅让所有的市场都不会遗漏，而且还节省了营销成本，提高了效率。因为产品的多元化，极大的弥补了市场差异化带来的开发真空。胡海鹏说：“如果按照传统的销售思维，将失去许多机会，比如A类产品进入B类市场，合作的机会就很少。如今，我们用产品对应市场的做法，几乎消灭了市场空白。营销队伍到某个市场，如果A类产品不好销，我们就谈B类产品，合作的机会就多很多。同时，我们一个业务员在某个市场上，既寻找A类产品的合作对象，也寻找B类产品的合作对象，效率非常之高。”

如此一来，华业鑫诚的销量和利润都增加了三分之二，费用下降了三分之一，极大的提升了企业的竞争力和生命力。

“合作股份制”管理，套牢营销高层

商贸公司哪个群体最容易跳槽？自然是营销人士，营销人士为什么会频繁跳槽？多半是薪资待遇问题。而营销人士的流动，自然会影响到公司的市场业绩。华业鑫诚采用“合作股份制”的管理模式，很好的解决了这一难题，使公司业绩得到稳定而快速的发展。

华业鑫诚招募的省级经理，一律采用合作的方式，公司将一个区域市场交给省级经理打理，双方各承担50%的费用，利润也按50%分配。省级经理按公司的相关规定，自己搭建本土化的营销班子，上报公司备案即可，省级经理对该区域享有支配权和决策权，从产品开发到市场运作，都由他决定。

事实上，相对于一个区域市场而言，省级经理就是老板，有着极大的决策权、自主权，保持灵活的运作能力。这一举措，极大的调动了省级经理的主观能动性，其优势明显高于年薪制，据胡海鹏介绍，华业鑫诚的省级经理，在一个区域市场获取30万元左右的收入是十分轻松的，如果有能力，他在做好一个区域之后，还可以再开发另一个区域市场。华业鑫诚称这个管理方法为“高级人才截流”，不但让真正有能力的人价值得到最大体现，让公司的市场开发工作快速而稳健，效果非常明显。而且分解到基层员工，连装卸、配送等物流人员，只要在工作质量上达到了公司的要求，都配给相应的股份，并将股份的多少与业绩和工作质量挂钩。

“你把公司的股份分解到每个员工，那公司的获利岂不减少了？”记者迷惑地问胡海鹏。

“事实恰恰相反，公司的获利不但没有少，反而快速增长了。”胡海鹏回答道，“很多商贸公司之所以做不大，问题不是出在经营上，而是出在利润的分配上，赚100元钱就要把90元放进自己口袋里，而我只把50元放进自己口袋，50元分配给员工，这样一来，员工的积极性大大提高，我赚取的可能就是3个50元，甚至10个50元，我的总体收入就比前者高很多了。”