浴火重生

问题比陈总想象的还要糟糕。他刚出办公室，李红的经理已经在门外等着他了“陈总，我们李总让我来公司退定金，李总说我们今年不打算销售A啤酒了!” “ 怎么会这样” 陈总自语道。这当然不是他所想看到的现实。

李总直接打电话给李红，说是到安阳见，以下的节目可以想象，虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处都是暗藏杀机、刀刀见血，最终的结果是：

1、公司3月份解决所有遗留问题的30%，余下的问题5月底前全部解决。

2、公司的任务3、4、5 三个月，在双方协商下，鸿源商行需不折不扣的完成，否则不予解决。

3、鸿源商行需要加强对终端与二批商的建设。

看似企业给鸿源商行画了一个“圈”，但实际上却是企业的无奈之举，近65万元就这样打了水漂，是以企业的失败而宣告结束。面对强势经销商企业也只能这么做。

不管如何，企业还是在浴火中看到了重生的希望。　　

思索

其实，在啤酒行业诸多企业都存在着这样的现实：企业强调的是规模效应，对大客户的依赖性比较强，但同时大客户又成了企业的一大心病:难以控制又离不开他，让企业既爱又恨。这是因为：　

1、大经销商都是功臣。 毕竟大客户为企业的发展都曾立下了汗马功劳，为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过，他们是公司的功臣。

2、大经销商都有问题。

1) 功高震主、影响企业转型。任何一个企业发展的历史都是一部淘汰经销商的历史。经销商发展的一定阶段，拥有一定的资金、网络、车辆，甚至有自己的策划队伍，很多的大经销商挟“实力”已令厂家，影响到企业的发展。

2) 思维陈旧、转变难度较大。大经销商在长期的市场操作中逐步形成了自己的操作模式，而现在很多企业因竞争需要，开始不断的推新品、进行新的营销模式的探索与运作，而一些经销商却是思维陈旧、短时间内很难改变。

3) 资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛，老婆孩子热炕头”的小富即安思想，让很多当初与A企业合作的经销商赚得盆钵皆满，变得多少有点不思进取，他们在资金、地位都不缺少的情况下，创业激情倍减。

那么。面对户大欺主，作为企业，应该如何走出这块难走的沼泽地呢：　　

解决之道

企业要发展，就必须解决户大欺主的营销现实，未雨绸缪、成功削藩是必由之路：

一、分设经销商：直接设置经销商，原有的大户是绝对不可能同意的，企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。　

1、拓展产品线，分产品设置特约商。

渠道的差异性决定了经销商不可能代理公司的所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸，来寻找更适合企业发展的经销商，这样，原有的大经销商则一般不会反对。

例如：在一县城原来如果经销商只销售普通的10—12元/包的低档啤酒产品，而且该经销商做的多是流通渠道，如果厂家在该县设置中档箱装酒经销商，则原有经销商则一般不会反对，因为，他们的渠道不冲突。通过对新产品经销商的扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。

2、杯酒释兵权、分区域设置特约商。

在原经销商辐射能力相对较弱的边缘地带，来设置特约分销商。因为，边缘地带往往不被经销商重视，这样以来，一是形成原经销商为中心，向外扩张的态势，二是有利于做强根据地市场。

为摆脱原经销商的阻挠，企业可以采取给原经销商一定的让利，名誉上还属于原经销商的二批的形式，实际上则有企业直接操作，前期企业对这些特约分销商给与适当的加大支持。一旦周边市场形成格局，自然会对原经销商形成制衡。 二、釜底抽薪、协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强对渠道的控制。企业通过对渠道的控制，既可以锻炼队伍，又可以把市场做透、架空经销商，减少企业对经销商的控制。　

三、韬光养晦、构建企业自身优势。打铁还须自身硬，之所以经销商强大，那是因为自身太弱小，没有形成自己的竞争优势，在经销商还处于强势地位的前提下，企业应该韬光养晦，做好多方面的调整。

“削藩”是企业的永恒法则，又是一个崭新的课题，作为企业，既要成功削藩，又要稳定市场，对大经销商的管理企业一定要从长计议。

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