推动高管决策重视员工利益

中天建设集团刚刚制定了公司战略发展规划中的竞争力工程，在此过程中，相关负责部门充分征求和融入了员工的意见，在相关文件草案拟好后，上传到公司内部网，供员工讨论、提供意见和建议。同时，HR辅助相关部门收集员工信息，其中包括满意的信息以及抱怨的信息，将这些信息传达给高管，为他们的决策提供依据。最后公司给出反馈，形成最终方案。“同时，我们会监督高管决策，当存在高管损害员工利益的行为时，我们会及时向高管或最高管理者提出。”HR总监王家超说，“这使得员工和高管在工作目标上能始终保持一致。”

领导者的可信赖度依赖于员工是否相信其在制定决策时考虑了他们的利益，因而，在管理员工信任度方面，高管与HR的关系应该像政治竞选人与他身边的参谋团的关系一样，作为高管的助手，HR应指导并管理好高管与员工沟通的时间、形式和内容。同时，在涉及与员工利益相关的决策时，员工若能感觉到自己参与了决策的制定，则能更加强化他们对高管行动的正直性与诚实性的感知度。

“要确定有多少员工应该参与决策制定，以及参与的程度，是一个非常复杂的问题，但又是非常重要的。”Dorman说，这种复杂性与项目的规模及变化相关。有时，员工通过电子邮件的形式参与就足够了，而对于某些大型项目计划，当整个组织范围的众多员工都会因此受到影响时，则他们应该更深入地参与各项会议，并且有关的项目进展报告也应该及时提供给他们所在的部门。

这种参与形式尽管会消耗较多的时间，但能让组织从中受益。比如，Dorman所在的Greenville医院在计划建一个新医疗机构时，员工在参与项目的过程中帮助高管侦察出其中的设计问题，如果没有员工的检查和发现，那些设计问题势必将给企业带来巨大的损失。

韩国SK集团下属的赛我网（中国）有限公司总裁、韩国人全胄镐则充分利用了公司的在线产品“赛我小窝”来实现与员工的紧密互动。员工经常在全胄镐的小窝主页上表达一些自己的想法，也会直言不讳的提意见。大部分都会得到及时解决。比如希望公司给每位员工的电脑提供保护屏，希望在正餐之外提供一些其它食物，员工饿的时候可以拿来吃，还有希望手机费用报销等问题。针对这些需求，公司都给予了及时的响应。

“增加这些福利其实花不了多少钱，但却可以带来显著的凝聚力，还能增加我们对人才的吸引力，等公司更加发展了之后这些福利待遇会更加强、更丰富。”全胄镐说，“我听说中国的一些大企业对福利方面比韩国公司还要强一些，所以我们还要继续完善。”

高管言行一致

事实上，员工之所以对直接上级的信任度高于对高管的信任度，很重要一点也在于，信任是建立在每天的相互接触中，是靠员工的感知而转动。但不是每个员工每天都能看到高级经理。“这使得员工对高管们所形成的信任度往往是建立在他们所读到的和听到的高管们的广播、录像，以及从各种途径传递的谣言。”Dorman指出，“因此，高管应尽可能增加平时与员工的接触机会。”

为了增加与员工沟通的机会，思科每个月都为雇员举行一次“生日早餐”。借此机会，CEO约翰·钱伯斯可以和雇员交流75分钟。在这里，没有部门主管，没有副总裁，雇员可以随意与钱伯斯交谈。

日资企业HR专员林雨芳所在的公司在内部网站上专门设置了高管与员工的互动栏目，互动内容非常丰富，比如如果有员工与高管同住一个小区，那么员工上下班可以搭乘高管的顺风车。网站还贴有高管的照片，下面开设有员工对高管的评价，员工每天可以上网发帖子发表对高管的看法和意见，大到对公司的管理，小到某一天某位高管不合时宜地穿了一件花格子衬衣，这些帖子高管和员工每天一上网就能看到，使得公司的氛围异常融洽，员工和高管之间的那道隔阂仿佛不存在一样。

澳大利亚St. George银行50岁的首席执行长盖尔·凯利(Gail Kelly)一直坚持每周亲自给全体员工写信，在发送给员工的电子邮件中告诉他们周末她家庭的详细安排。

作为首位领导澳大利亚主要银行的女性，在南非出生的凯利尽管已是四个孩子的母亲，但她仍然经常抽出时间、特别重视与员工交流，从能够让员工看到、经常出现在分行，到给员工打电话，方式多种多样。公司的前150名员工在生日那天都会接到她的电话祝贺。她还会给运营企业银行中心或分行的员工打电话，看看他们过得怎么样，在某项交易做得很好时会予以表扬。“在我收到的电子邮件中，90%以上我都要亲自回复，而且始终要做到打给你的电话不会无人接听。”凯利说，“如果员工看到我热爱我的工作，对我的工作充满活力和激情，他们也会受到感染。”

这种平易近人的人性化管理模式推动了这家银行的高速扩张，使之从盈利增长率平平的地区性贷款机构发展成为在全国拥有400多家分行、8500名员工的综合性银行。对此，凯利的解释是：

“好的领头人要始终如一，不能摇摆不定，不能心口不一，不应该让人们费劲地猜测他/她有什么感受。他们还应该会欣赏别人，喜欢与他们一起工作。如果你欣赏别人，你就会了解他们，并能把握住怎样让他们有干劲。因此，要努力了解你的员工，为他们提供最能让他们发挥才能的环境。好的领导人也必须身体力行、给别人做出表率。真正重要的是你做了什么，而不是你说了什么。”

“员工判断高管并对他们产生信任的途径主要是通过高管平时在他们心目中的形象，比如高管在某些重要场合的讲话能否打动员工。另外，高管对员工的承诺、信用也很重要，”某地产集团HR副总监方桥指出，“比如，高管在员工面前经常讲要大公无私，那么他本人是否做到正直，这些都会影响员工对他的信任。”

根据华信惠悦咨询机构的研究，当员工感知到高管是不诚实、或不一致的时候，最能断送掉员工的信任度。比如高管曾对员工宣布“正直公正是公司的价值观”，但当某个顶尖销售总监违背了这一原则时却被原谅了，原因只是因为他曾经为公司创造了高收入，并且是CEO喜欢的人。再比如，在成本缩减时期，员工会收到预算全盘冻结的命令，而转天又走进了一间贴着新壁纸、重新设计过的休息室。

“这种事情无时无刻不在发生，”Dorman说，“多数时候，高管们是健忘的，或者他们会说：'好吧，这是2年前就做好预算的。'但对于员工来说，这就是对信任的背弃和违约。”

Dallas/Fort Worth International Airport的人力资源副总裁Di Ann Sanchez指出，员工会把高管较高的薪水和年金也感知为一种不诚实的形式——特别是当员工遭遇裁员和缩减等影响他们的福利和利益的事情时。

“很多公司总是宣称‘人是我们最宝贵的资产’，但这只是其一，他们忘记了企业的价值观体系。在困难时期，能够培养和保留住真正的正直和诚实品德的公司都是紧紧抓住核心价值体系，尤其是高管的言行完全体现出这些价值观。” Dorman说她的CEO清晰地对整个公司宣布，当二者在任何时候发生冲突时，行为举止与公司的价值观相一致永远胜过对经营业绩的追求。

测量员工信任度

位于宾西法尼亚州的Development Dimensions International人力资源咨询公司每隔18个月对全部1000名员工进行一次问卷调查，看看员工认为哪些高管的行为支持了公司的价值观。在看过结果后，公司总裁Bob Rogers要求所有的经理识别出2个改进的领域，不论他们的分数如何，都要有一个按部就班的改进计划汇报给他。“打造信任度对员工有什么帮助很难测量，但可以测量员工对高管正直性的感知程度。”Rogers说，而这种测量工作恰好包含在HR的职能之中。

但这种测量不能流于形式，“HR不能表现为'好，你必须把表格填好送到人力资源部。'”Rogers强调，“同时，在信任建设中，HR发挥的是指导作用，而不是主宰者。如果让员工感觉到信任建设是由HR来驱动的，那么随着时间的推移，这个过程将会萎缩。”

此外，在中天建设集团，员工的信任度还作为对高管绩效考核的一个指标，由人力资源部门督促高管去做。“但要注重沟通技巧，我们要先肯定高管在这方面的成绩，然后再指出不足改进之处。同时我们还可以把一些好的做法介绍给高管，对高管进行正面引导。”HR总监王家超特别指出，“HR要把握一个时机，一定是在高管最需要帮助、咨询的时候介入，否则可能吃力不讨好。同时，HR在公关工作中，不能盲目地维护高管的权威，更不是为高管来应付、敷衍员工。公关要以符合公司的核心价值观、公司的利益为准则，以事实为依据，来向员工阐述、解释高管的决策，减少和消除两者间的分歧。”

换句话说，高管应该信任HR部门有能力开发出打造员工信任度的战略，同时，HR也应该坚信， (王春梅)