在光明牛奶公关危机爆发的前一天，卓跃咨询还在与三鹿的公关公司老总谈及雀巢奶粉事件及其对行业的影响。这位朋友指出，现在包括三鹿在内，整个行业都很紧张，一方面作为竞争对手，要抢抓雀巢危机所带来的商机，抢占他们的市场份额，另一方面要加强防范，决不允许企业自身出现任何问题，否则会爆发比去雀巢更大的危机！
　　
然而，就是在这风口浪尖上，光明还是出事了！其河南控股子公司被爆“回奶、过期变质奶事件”。而此事件的发生，无疑会进一步打击消费者对整个行业的信心，毕竟雀巢和光明都是中国市场上响当当的一线品牌。试想，连这样的品牌都发生如此恶劣的事件，还有什么样的品牌和产品我们广大的消费者可以依赖？这里我们要祈祷，但愿“大头奶粉事件”不再重演。

就目前的事态来看，我们还不能完全下结论，河南光明奶厂的真实现状，我们也不知道，这样的事情在光明其他奶厂会不会存在。但其中一点，至少说明了光明集团内部管理，至少是对旗下公司管理混乱性。企业作到一定程度，为了企业战略的需要，进行对外扩张时采取收购和兼并的策略是再正常不过的了。但问题是，你如何解决收购后的管理和监控的问题，从而避免因所收购企业的内部问题所可能导致对母品牌的影响。而光明对外的观点则是，我不需要太多的管理，我有ERP系统，这些就足够！显然在这一点上，光明不是一个成功者的收购者。

这是一个典型的由媒体暴光而引发的公关危机事件，如果我们从危机管理的角度去分析，则可以得出一些引以为鉴的地方。

首先，光明危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。应该说，当雀巢奶粉危机甫一发生，作为竞争对手，光明牛奶第一步不是想着去抢占市场，而是引起警觉，并在整个集团系统内部进行自查，对此事件引起足够的重视，看有没有管理漏洞和可能存在危机的隐患。那么，从结果分析，光明应该没有这样做，本来可以提早发现和避免的危机爆发了，咎由自取！

其次，发言人的选择有误。应该说，光明奶被电视台暴光后，上海光明反应还是很快的，几乎在第一时间作出反应，一方面回答媒体问题，一方面派人赶赴事件第一现场了解情况，并且也很快给媒体发相关说明函，这是危机管理非常重要的一个环节。但是，我们也看到，光明是在第一时间，把该公司董事长王佳芬推向了前台，直接回答了记者关心的问题，但是我们却看到，该解答并不高明，而且还存在着矛盾的地方。而这种回答，其实也代表了上海光明最终的回答，没有可以回旋和调整的余地。其实，危机管理是一门艺术性的科学，是非常讲求策略的。一般而言，企业危机发生的时候，除了企业内部要成立危机管理小组，在对接受采访或者发言时，应该设立一位“新闻发言人”，而此人应该由公共关系部经理或者副总裁担任，一般不主张代表最高层的CEO或者董事长直接兼任。这样就为企业留有回旋和调整观点的余地，只有在危机来龙去脉已经非常清楚并得到妥善处理的时候，或者到了万不得已的时候，企业最高层领导是不适合出面的。

最后，卓跃咨询不知道上海光明危机管理工作做到哪个层次了，我们只能观望。但依据卓跃的从业经验，至少这样一些工作必须要开展的：一、如何给全国的消费者一个信心；二、如何除了危机的源头河南光明乳品厂及地方政府机构和卫生监督部门的关系；三、如何跟全国卫生监察、消费者协会及工商监督部门进行协调和汇报，取得他们的理解和支持的问题；四、如何引导媒体进行报道，要尝试着找一些转机的机会；五、整个集团内部系统的自查自揪的问题，其实这个问题应该放在所有工作的最前面。

庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理，多家企业顾问。国内知名营销、品牌管理、战略规划专家和危机管理专家。著有《考验-危机管理定乾坤》一书。欢迎与专家探讨您的观点和看法，联系电话：13761710538，电子邮件：flagflying@vip.sina.com