谈到市场营销，你首先想到的是什么？是提升知名度，制造热点，还是促进销售？姚明是不是推进品牌的火箭？超女是不是互动营销的平台？现在，企业进行营销活动的投资和频率都越来越多，有些取得了令人瞩目的效果，有些则如同夜空礼花，放过也就过去了。用好有限的资源，令营销真正对品牌推广和产品销售起作用是值得每一个企业考虑的问题。

我们不妨从一个产品需要走过的旅程看起，在这个业务链中，影响一个产品能否成功的因素很多。

在企业的上游，供应商的质量保证、成本控制和资源支持，产品的设计开发等，决定着产品是否能够在品质、数量、速度方面满足企业和市场的需要，是否具有竞争力。

接下来，在一个企业内部，管理层的重视、公司上下对该产品的信心、资源的调配、团队的配合等，总之就是整个生产管理体系的运作，在一个产品到达市场之前，这些因素往往已经决定了你的产品能不能成功，尤其是对于一个新产品，像一个新生儿一样，内部因素决定了他是否先天不足。

产品离开企业后的第一步，一般并不是立即接触消费者，而是需要经过经销商、零售商。由于这些渠道往往同时经营着成千上万不同品牌、品类的产品，注意力往往非常分散，如何引起渠道的关注，让他们对你的品牌有信心和忠诚度，愿意卖你的产品，甚至主动推荐产品，仅仅有资金的投入是不够的，这又好比一个孩子进入学校的教育，单单交了学费也是远远不够的。

相对而言，大部分企业在进行营销活动时，对消费者端的分析比较充分。消费者是否喜欢，是否愿意尝试，是否重复并推荐，或者愿意溢价购买等，这的确对品牌和产品的成功很重要。与此同时，不能忽略的是，消费者会受到许多外界因素影响，比如媒体评价、专家意见、政府倾向等等。

从这个“旅程”的分析可以看到，一个产品的成功如同一个孩子的成长，每一个环节都不能忽略。而企业最容易犯的错误，就是在营销活动中直接跳跃到消费者，忽视调动整个业务链各环节的积极性，造成“合力作用”的缺失，结果常常是“前面团团转，后面袖手看”，一炮过后，再无后劲。凡此种种并不鲜见，而下面这个案例从正面讲解了一个调动整个业务链积极参与的成功营销案例。

2004年，上海通用汽车公司经过多年的发展，其支柱品牌别克在中国市场上的保有量已达到50万辆，旗下已经拥有君威、凯越、GL8等多种车型。在这种情况下，别克需要由当初与单一车型对应的产品品牌上升为母品牌，以便统领起各子品牌，成为子品牌的旗帜和担保。再者，凯迪拉克和雪佛兰品牌即将进入中国，别克品牌需要对其核心价值和内涵做出清晰界定，形成与其它母品牌的区隔。同时，面对咄咄逼人的竞品，也要求别克必须凸显其品牌的差异化优势。更重要的是，在别克达到一定市场规模、主要产品生命周期已不短的时候，如何保持这个品牌旺盛的活力和销售上的领先地位，成为上海通用市场营销的重要课题。

2004年年初，随着一则名为“逗号篇”的广告在全国热播，上海通用以“心静，思远，志在千里”为主题，开始了为期10个月的“别克品牌新宣导”运动。这一品牌推广运动的主旋律就是别克在上海通用重塑下，已成为满足中国消费者驾乘和心理需求的本土品牌，成功之后再求卓越，造就新的辉煌。

这次品牌营销面向汽车开发中心、零部件供应商、公司员工、经销商网络、媒体和消费者等，分波次、分侧重开展了一系列品牌沟通与教育活动。在企业内部，上海通用创建了汽车行业第一个“品牌日”，激发造车人对打造别克品牌的责任感、荣誉感和归属感；在供应商和经销商层面上，召开全国大会，宣讲品牌的厚重托付和上下游两端在品牌建设上的重要性；针对媒体，他们举办了气势宏大的别克品牌升华新宣导活动，从产品、品牌和传播发展沿革，宣传别克的新定位和利益点。通过广泛深入的推广，极大增强了不同目标对象对别克品牌的认知和认同。公司内部不断收到关于别克品牌质量、制造、管理等方面的合理化建议；经销商、供应商自发组织一系列品牌建设活动，如请空姐讲服务礼仪，请著名作家参加别克车友会，争当“别克关怀”和“星月服务”标兵等；新闻媒体更是对别克品牌再造给予极高评价，相关报道多达数千篇。反映在市场上的数字就是，这一年，上海通用销售汽车252,053辆，同比增长25.3%，高于乘用车市场平均增长率近一倍，市场占有率由2003年的9.8%上升至10.7%，而这其中绝大多数是别克车型。

品牌是业务链上所有环节的共同资产，因此传播的对象不能仅限于消费者，回顾整个别克品牌营销活动，员工、经销商、消费者、媒体都参与了进来，堪称一场内外兼顾，全方位的品牌沟通和传播。

再讲一个案例。2003年4月，统一推出雅哈即饮咖啡系列，这是一个全新的品牌、新的品类，新的包装系统（利乐钻金属感印刷包装）。统一雅哈团队面临着很多挑战：怎样让雅哈品牌迅速在挑剔的年轻时尚消费群中建立影响，站稳脚跟？同时，统一集团拥有多个业务分支，品牌数量更是难以计数，新产品要得到上层关注，得到足够资源支持非常困难。怎样让雅哈这个新生品牌从品牌众多、品类丰富的统一集团大家庭中脱颖而出，取得领导层的关注，赢得资源上的支持？雅哈团队选择了赞助2004年保时捷卡雷拉亚洲杯赛车。乍一听，这个赛事并不如F1那么著名，但雅哈非常智慧地利用有限的投入建立了一个营销平台。雅哈并不注重推广这一赛事本身，而是一方面将“保时捷”、车手马伊斯和雅哈紧紧联系，一方面则围绕赛车概念，充分利用赛事、赛车、车手制造大量互动机会，如与车手交流、亲身乘坐赛车、车模合影等等，从公司上下到经销商，到消费者，吸引了业务链上所有人的关注，让所有人都兴奋起来，对这个产品产生了强烈的信心。2004年销售结果表明，仅仅用了一年多的时间，雅哈就成功地跃升为即饮咖啡的领导品牌。

从统一雅哈的案例也可以看到，在选择营销方案时（比如赞助），首先要考虑是否与品牌关联密切、自然，然后应考虑这个方案是否具备足够的兴奋点，是否易于互动和参与，能否尽可能多地围绕营销主题安排互动活动，让业务链上所有的人参与进来，并且在一段合适的时间段里保持兴奋。智慧地选择营销平台，制造互动，调动业务链上所有人的兴奋点，往往能够取得更高的营销投资回报，在较短时间使一个新品牌、新产品取得成功。