大多数企业都会有一个自己核心的产品，这种核心的产品往往在质量、价格、技术上面在行业内处于相对的优势地位，但企业深刻明晰，这种优势地位并不会一陈不变。对于IT行业的企业来说，据有关资料显示，一项技术的生命周期至多十年，一种科技型产品的生命周期一般不会超过三年。而且随着竞争对手的不断蛋食以及技术的升级换代，优势地位的丧失很可能另企业走入不覆之地。
　　
正是基于以上原因，企业只有通过不断创新补充渠道，才能保证企业利润和发展空间。目前，中国从上到下都在提倡“创新”，但创新的成功率如何保证，企业创新出来的新品在市场的命运如何？笔者认为主要有以下几个关键因素决定着企业创新的命运：

一、 主业原则

新品或新品所采用的技术和原有产品或技术是否有矛盾之处。先举个最简单的例子，一个生产消毒液的厂家，明天推出一种饮料，恐怕没有人敢去喝，就怕喝出消毒液的味道。在IT行业，用笔者所在的汉王科技来说，汉王起家是靠手写输入识别技术，而后进入ＯＣＲ、绘图板、指纹识别、智能电话等市场，虽然表面上看是各不相同，但所采用的核心技术都是图形辨识。这正是基于企业自身的技术优势，如果企业放弃这种优势，去掺活竞争激烈的比如数码相机市场，一没有核心技术，二没有规模化生产设备，三没有渠道用户，那么等于是自讨苦吃。

当然如果说企业自身的品牌己经足够响当当，另外自身实力雄厚，大有“振臂一呼群雄四起“之势，那么则可以不遵从这个主业原则，比如最典型的联想，只要尚属IT行业产品范畴之内，不出联想牌洗衣粉和洗发水就不会让人们大跌眼镜。典型的还有方正公司最早是做激光排版的主业，在国内声名鹊起之后，开始做起了PC和服务器。这一点快速消费品企业与IT行业企业多少存在着不同之处，快速消费品有些企业的行业跨度往往较大，比如娃哈哈，做饮料也做服装，但即便是有这种跨度存在，也往往是基于某种前提，众所周知娃哈哈是依靠卖儿童营养液起的家，而服装面对的仍然是儿童市场。可见即使跨幅不小之间却也存在着千丝万绦的联系。

二、 空间原则

空间原则就是主要看给公司带来的收益规模，每一个企业都应该根据自己的机构能力设置收益规模标准，每个企业都应该设立立项标准，新品推出后一年内能达到多少销售额多少毛利，两年内能达到多到多少销售额或多少毛利。在新品进入研发环节前，都应该与该立项标准进行比对。而立项标准的具体情况刚要根据企业的产品线划分、企业规模、所在行业、目前销售额、企业内部的运营成本等综合考量。简单来说，一个项目确立在一个企业可以赢利，而到另一个企业可能就亏损，往往企业规模越大，计算方法也就越复杂。例如对笔者所在的汉王科技这样一家整体营业规模在两亿元以上的IT企业，超不过１０００万元的项目根本无法成为公司关注的项目，因而根本也就没有了在企业内部发展的机会。