先来看一个案例。
　　
某家电厂家为稳固A品牌的行业领导地位，并狙击散落在乡镇市场的上百个杂牌，推出了低端副品牌——B品牌，专注于三四级市场开发。在接到总部关于渠道重心下移、大力开发三四级市场的命令后，新洲区域的营销人员快速出击，将新洲市所辖六个县城全部开发出了B产品县级批发商，一年下来，销量突飞猛进。但B产品县批开发起来了，矛盾似乎也随着销量的增长滋生蔓延，仔细盘点下来，有诸多的隐忧：

首先，B产品上市后，为了尽快在激烈的市场竞争中立住脚跟，借助A品牌渠道迅速铺开，短短几个月，就取得了令竞争对手瞩目的业绩。但由于新洲区域的B产品县级批发商大多是A产品地区批发商的核心分销商，渠道高度重合，亟需要建立一支复合型渠道网络，将A品牌和B品牌渠道分开。在厂家要求将B产品渠道重心下移之后，地批为了扩大自己的利益，派出自己的业务人员，抢占下面乡镇中销售业绩良好的渠道网络，从而使县批经营B产品的信心下降。两级批发商之间的渠道利益冲突，使二者的合作关系明显不再顺畅；

第二、在该地区最富庶、距离市区较近的新镇上，批发渠道之外的直营零售商的生存空间受市区国美、苏宁以及本土大型超市的挤压，为进一步扩大销售额，在各三四级市场频频出击。每逢周末市区连锁大搞促销的时候，直营商已经率先在通往市区的道路两侧，沿路挂满让利促销的彩旗等，以拦截到市区采购的老百姓。在未经厂家批准同意的情况下，频繁的特价让利活动中，许多特价机的价格被一降再降，营销中心承受了地批以及乡镇终端的双重压力，多次控制其最低零售限价，但最终收效甚微；

第三、渠道利益上，地批骤然被要求放弃B产品批发权力，内心顿失平衡，有着“打下了B品牌的江山，刚站稳脚跟，却要被抛弃”的怨言；县级批发商在获得区域批发权后，为了开发渠道网络，与地批暗暗较劲争夺网络资源；厂方的业务人员担心失去了地批的支持，业绩下滑，出面调解却两头受气，乡镇业务人员的心理负担很大，有人甚至对总部决定产生了怀疑，说“乡镇网络资源这块‘蛋糕’就这么大，像B产品这样的新品牌，把主要竞品的网络也占进去，别人都不用生存了？”、“当我们按总部命令将县批分渠道建好了，抱不住地批这条‘粗腿’，日子还能好过？业绩一下滑，B产品还没做好，我们已经先下课了！”……；与此同时，竞争对手也开始加强对自己网络渠道的控制。

乡镇市场，对于许多厂家来说，虽然意图开发已久，但毕竟还是一块处女地，在厂家决定渠道重心下移，将品牌战略或渠道战略作出适应三四级市场的调整时，也对基层营销人员提出了全新的要求。渠道格局的调整必将带来一定时期的动荡，对乡镇营销人员来说，种种问题纷至沓来，市场会变成一盘纷乱如麻的棋局。如何将一根一根的麻丝理顺？如何游刃有余的解决三四级市场带来的诸多新问题呢？

战略引导下的刚性操作

1．注重战略刚性

我们说，有思路才有出路，乡镇营销人员奔波在乡间的夫妻店之间，对品牌定位、局势发展要有清晰的认识。听起来有些空，但对三四级市场操作却至关重要。三四级市场开发，对于厂家来说，是战略高度的事情；对于乡镇营销人员来说，首先却是认识高度的问题。

现实的情况是，厂家在制定开发三四级市场策略时，摸着石头过河，由于冒着市场成败的风险，往往有急躁的心态，发布操作指引时多注重于战术层面，疏于战略引导；多注重对命令的执行，疏于内部思想的认同。区域营销中心作为直接面对市场的基层单位，如果事先没有对营销人员的培训、战略思维灌输，当营销人员在渠道变革当中，一遇到阻力（也是必然的），往往会产生不适的感觉，在应对经销商的抱怨时，尤其感到吃力，甚至不自觉被感染。所以要对下属有战略引导，对于新洲区域的乡镇营销人员来说，对营建复合型渠道这一举措，首先就要从厂方立场上想到：其一，如果一个批发商同时操作公司的两个品牌，不但没有有效的进入主要竞品及杂牌的销售渠道，而且过多的占用了己方渠道的资金和经营，不利于己方品牌的长远发展；其二，批发商要想同时做好己方两个品牌，需要投入更多的资金和资源，但由于A品牌的市场已经非常成熟，批发商为了现实利润，会毫不犹豫的把钱投入A品牌，长期看来，B品牌的发展是受挤压的。明确了这一前提，在和目标批发商作深度沟通时，重点就应该说明分渠道操作能避免双方由于同时经营同品牌相互抢量造成的利益冲突这一现实，并表明公司立场强制要求分品牌操作。

2．战胜渠道惰性

三四级市场的管理问题，可以说是如何战胜渠道惰性的问题。对于新洲营销中心来说，以前渠道层级是一家地批，下面三四级市场只是作为分销渠道，但随着竞争环境的日益成熟，市场透明度越来越高，乡镇以前的一些小客户慢慢壮大起来，三四级市场开发已经提上了厂家的日程。在这种新形势下，不可能市场上只有一个批发商，复合型渠道的建设势在必行。在渠道分离的过程中，出现地批和县批抢渠道资源的情况并不偶然，地批有钱、有网络、有人脉、有资源，在一方呼风唤雨，多年积淀在头脑中的渠道越多、话语权才越大的意识，让其在面对厂家业务员的时候，动辄库存多了点不回款，销售差了点不回款，政策门槛高了点也不回款，市场出了点小问题也不回款。但从渠道发展的趋势来看，对经销商的区域小而化之，令其将管辖范围内的市场做深做透，是势在必行的。对乡镇营销人员来说，如果说以前是底气不足，那么，在渠道分离趋势越来越明显、又有总部家明确命令的前提下，可以说是名正言顺的操作了。

对地批而言，渠道被借势之后，B品牌批发被下面县城的经销商拿走，在一段时间内持抗拒心态，甚至嚷嚷着要换品牌操作，是很正常的。新洲营销中心的当务之急工作是，尽快愈合批发商的“创伤”，结束资源争夺战。要向地批着重说明：第一、复合型渠道网络并不损害地批的利益。首先，地批将继续销售B产品，但仅限于零售，营销人员将重点扶持地批做深、做透A品牌的渠道网络，并从经销存方面予以跟踪指导，引导经销商注重良性的内在发展。其次，B品牌从县批到下游网络走的大多将是竞争对手的渠道网络，与地批渠道不会重合，即使有重合，由于A、B产品价位的互补，也很难有冲突；第二、A品牌作为其厂家的“看家”的品牌，在操作中一定要先保证A产品的市场和渠道，确保A产品销量增长的情况下，用B产品来搅动农村市场，而不是反过来，把B产品做进A产品的渠道，或者干脆放弃A产品改做B产品。