厂商愿意被终端“绑架”，是出于一种判断：很多消费者没有能力也没有条件去调查了解某些产品真实合理的成本，他们主要靠感觉来判断某个行业或某种价格的成本大致应该是多少，只要厂商和终端“合谋”，在消费者进行判断的时候，用氛围营造、促销利诱等手段进行“引导”，消费者往往就范。
    
在酒类企业尤其是白酒业摸索着走出一片终端营销天地的时候，“终端为王”似乎成为金科玉律，厂商若无此认识，似乎只有死路一条。
   
事实好像也在证明这样的判断。在当前的快消品行业，竞争日益充分，渠道日渐成为稀缺资源，在决定企业市场成败上起着越来越重要的作用。所谓“物以稀为贵”，为争夺珍贵的渠道资源，厂商都不得不背负沉重的成本压力，争先恐后地涌向终端。于是我们看到，A类商超收取的一个条码费就可以轻松上万，星级酒店一年进场费可以突破100万，而一些大型夜场的买断费用也可以达千万元之巨。
   
请不要告诉我厂商在做出上述“疯狂”投入的时候不知道“羊毛出在羊身上”这句老话。懂得如何深入研究渠道特性、提升营销系统、优化渠道策略，从而控制营销成本的企业毕竟是少数，大多数企业都深信一个道理：只要能算得过来账，就不会亏本。这句话说直白点就是，只要有消费者埋单，多出来的成本就等于有了地方“报销”。
    
厂商的悖论
    
厂商愿意被终端“绑架”，是出于一种判断：很多消费者没有能力也没有条件去调查了解某些产品真实合理的成本，他们主要靠感觉来判断某个行业或某种价格的成本大致应该是多少，只要厂商和终端“合谋”，在消费者进行判断的时候，用氛围营造、促销利诱等手段进行“引导”，消费者往往就范。这个时候，厂商都愿意相信，消费者是盲目的。

当然，在此之前，企业往往还会打着“消费者研究”的旗号，对消费者基本特征、消费行为和消费动机进行研究，以为自己的产品定位、价格策略、渠道策略和促销策略等寻找依据。按照他们的理解，什么样档次的消费者自己会选择相应档次的场合消费相应档次的产品，获得相应档次的价值满足。这个时候，厂商都愿意相信，消费者是理性的。
   
这两种逻辑对应起来，我们不难发现，尽管厂商和终端都不遗余力地表现自己“视消费者为上帝”的理念，但是在信息不对称的情况下，他们都选择了以自己的判断去代替消费者的意愿。至少，体现在产品的价格上，他们忽略了消费者的知情权。
    
终端的悖论
    
终端似乎是这个“终端为王”

时代的“罪魁祸首”。作为一种稀缺资源，他为厂商提供了直接面向消费者的销售平台，同时也为消费者提供了一个消费平台，为了体现这种价值，他在利益上多为自己考虑，本是无可厚非的事情。但是，很多终端事实上在“不务正业”，成为了厂商与消费者之间的梗阻。
   
对于一些以提供菜品消费为主的餐饮终端来说，经营主业应该是菜品而不是酒水，当一些终端将酒水作为自己的主要利润来源的时候，不但增加了厂商的营销成本，同时也增加了消费者的消费成本，最终只为自己增加了利润。这也是为什么“严禁自带酒水”这样的霸王条款被口诛笔伐，而终端始终“顽固”的根本原因。
   
而对于一些以提供酒水消费为主的夜场终端来说，既然经营主业是酒水，那么就应该保持产品的多样性，以满足消费者的多元化需求。但当夜场只提供少量品牌的产品或只允许少量品牌进行专场推广的时候，同样在增加厂商成本的同时，损害了消费者的利益。至少，体现在产品种类上，他们忽略了消费者的选择权。
    
重新算账，别逼消费者“用脚投票”
    
很多人都认为，终端营销是个算账的过程，而说到算账，就不得不说到成本。
   
从本质上讲，企业在市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或者以较低的成本提供相同的顾客价值。
   
这就是为什么一些买断了终端，价格和茅五剑相当的产品却永远成不了高档酒代表的原因，也是二锅头能行销全国而一些单位价格与其不相上下的低档酒步履维艰的原因，因为他们尽管付出了相等或较低的成本，但没有提供较高或相同的顾客价值。
   
要解决上述问题，厂商应该认识到，随着市场竞争的加剧，企业的产品成本结构也相应地发生了重大变化，集中表现为生产制造成本在企业总费用中的比重呈下降趋势，而与产品相关的研发设计、售后服务等活动引起的成本的比重逐步上升，其数额甚至超过了生产制造成本。此时企业必须从全流程的角度对产品在整个生命周期的成本予以关注和控制。
   
尽管现在的企业在成本管理上，不再偏重于生产产品成本的控制，开始重视企业与市场对接的成本，如对物流、销售的成本的重视，但是，在很大程度上，许多企业仍没有对与消费者相关的成本形成足够重视。
   
在传统的卖方为主的市场条件下，产品由生产者交付给顾客后，成本的负担者也转变为消费者，生产者一般不会考虑消费者的成本。但随着买方市场的确立，企业争夺客户的竞争日趋白热化，原本由消费者负担的成本也应该纳入生产者的考虑范围之内，并使之成为市场营销战略的重要组成部分。
   
在谈到顾客价值的时候，厂商往往将顾客从产品消费中获得的心理满足作为顾客价值的主要部分，这种认识实际上是对消费者成本的以偏概全。真正考虑顾客价值的做法，应该是将成本管理的重心移向产品成本形成的源头，产品以消费者的消费需求为导向，在保证质量的前提下，削减多余诉求和臃肿的外化形式，以适当的价格，快速、便捷地到达消费者手中，使消费者成本最低化。
   
在这个过程中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低，应该是厂商算账的核心问题。如果忽略此问题，以简单粗暴的方式(买店)来“垄断”终端，进而直接或变相地提高消费者成本，都是对顾客价值的伤害，最终只会逼迫消费者用脚投票。