精耕细作中的精耕“陷阱”

1 越俎代庖 弱化经销商的职能

在深度分销中，相对通路作战，渠道弱化是个不争的事实.产权在企业手中，经销商只负责配送回款，从“上帝”下降为“苦力”，收入没有保障。加之企业过分参与市场，过分弱化渠道地位，渠道成员在忍无可忍的情况下，揭竿而起，纷纷倒戈，时间长了，企业就是抱着“品牌”这个金娃娃，也只能是孤家寡人。

2 作茧自缚、日益臃肿。由于线路精耕的精细特征，往往是“拜访”的范围多大，企业的市场就多大。如：可口可乐的全定单式销售，虽然在高端市场（大城市）做到了无缝覆盖，但是在“县乡”市场上，却不能发挥自己的优势。

3 市场永远比营销变化快。深度分销系统是需要及时升级的系统，中国经济的飞速发展，使很多渠道发生了很大变化。如：可口可乐的101系统在最初时是依据渠道设立“拜访岗位”，忽视了网吧，特通等近几年流行的新生场所，而百事可乐在设计自己的营销模式时，强调了这些地方，故此，在很多市场上，可口可乐的市场表现就远远低于百事可乐。

4 当精耕遇到精耕

注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问。这是深度分销的几个重要指标。在一个局部市场，先入者利用这些动作把自己的品牌作成第一之后，由于中国市场的高速发展，跟进模仿几乎种时尚战略，并且深度分销的遍地普及，当一个类似级别的后来者以前者为标杆，在这几个指标上针锋相对，那么先入者往往因为船大不好掉头，加之对手知己知彼，针对性进攻，就有变为“先驱者”的可能。可能我们也会认为：没关系，先入者还有品牌呢！但是，一旦陷入受攻击状态，如果没有强大的营销执行力做保护，品牌也可能仅仅是一个可怜的救命稻草！

四　从实战案例看啤酒行业营销

以下是一个啤酒行业不同招数企业间的攻防实战案例：

行业：啤酒

地点：Y市场

时间：2007年3月

对决双方：A品牌　　 B品牌

营销模式：A品牌—通路作战　 B品牌—深度分销

防守：A品牌　　　 攻击：B品牌

Y市场特征描述：

县级市场，主流终端以塑包产品为主，终端消费价格：酒店2-2.5元/瓶，微超出货15元/包。

A品牌市场描述：

年销售量2万吨，两个一批，一个品牌两个主品相。厂家利用品相不同区分两个一批市场。市场占有率90%。主流品相出货价格：14.5元/包。

B品牌市场描述：

06年底进入市场，基本没有铺货率，单品相。

市场攻击步骤：

1 B品牌自06年10月份开始在县城选择经销商，达成5个。并派驻5名线路管理人员，建立分支机构。

2 B品牌自10月份开始市场资料收集：

第一步—“扫街”。县城区共计1380家终端，其中酒店610家。超市770家。

第二步—渠道分类。在610家酒店中，A类店（星级酒店）7家，B类酒店（5个包间以上，年销量在1200包以上）271家，其他为C类店。在770家微超中，社区店445家，普通店62家，报厅冷饮店42家，批发56家，大超5家。

第三步—线路拜访。B品牌把终端分成5个级别：目标空白店，铺货店，混场店，协议店，形象店。开始初步专业线路拜访，主要动作为：不做铺货，重点做门贴与POP的张贴，并给予线路人员配备部分小礼品，主要目的在于和终端关键人物形成客情，主管检核重点为：客情推进。

第四步—首批铺货。将县城分成3个铺货区域，对应3个经销商。出货价格18元/包，终端价格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。开始小促销小坎级铺货，设立铺货目标及专案：线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励。经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据渠道分类制订，如B类店铺货奖励高于超市两倍。到12月底，铺货率达到67%。

A品牌没有在意，认为3元价格很难推进，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌单店铺货率很小，有的铺货两包，总铺货量仅为5000包。

第四步—认知阶段。进入07年1月份，B品牌开始做如下动作，利用POP，价格标签等做专业的价格告之，酒店3元/瓶。并开始在吧台，货架等做陈列，当月流转率并不高。B品牌厂家业务员到市场走访，在看过酒店的空瓶后，发现没有几个A品牌的空酒瓶。并不在意，认为B品牌价格较高，口味和当地主流有差距！