短兵相接：搏击场上竞风流
中国的啤酒市场，已经进入巷战时代，决战终端的时刻已经来临。
在这场战役当中，作为跨国品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越产品品质，始终把产品作为竞争的最基础层面，通过严格的工艺，适合国人的产品口味，不断扩大自己在中国的消费群。
中国百威武汉的酿酒大师每天也对该厂配制的啤酒进行严格的口味测试，每星期生产的百威都会空运到美国百威总部给品酒师品尝。这种始终如一的产品质量，不断地征服中国的广大消费者。
同时，这些携带巨资以及强大品牌的跨国企业，往往凭借强大的实力，以超前的眼光，对市场进行有计划、有步骤地投入，从而对中国市场不断地予以渗透。还以百威啤酒为例，其自1995年在华开展业务以来，一直到2001年，历经6年亏损，才开始逐渐盈利，但这个代价给其带来的结果是，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场将近50%的份额。
未来的市场竞争，比拼的不仅是企业的实力，还有企业自身的耐力、持久力，即讲求“厚积薄发”、“水到渠成”，而这才是最让人敬畏的。
2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的。
近年来，作为征战全国市场且表现得较为活跃的燕京啤酒，在做好区域市场扩张的同时，时刻不忘巩固“大后方”，不断强化北京作为根据地市场的战略定位。
燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。
在中国的啤酒市场上，金星啤酒的“农村包围城市”战略曾在业界广为传播。近年来，金星啤酒提出“双硬”（质量硬、价格硬）、“双赢”（厂家赢、经销商赢）营销战略思路，提出了“进城”计划。经过2006年一年的大力推广，目前该款产品已经初步取得成效。
其次，金星还在产品上不断采取差异化策略，其最早推出的金星小麦啤，舒爽的口感、独特的瓶型，成为了小麦啤产品的代名词，也吸引业内同行的纷纷效仿与跟风。而金星近年来推出的介于啤酒与饮料之间的边缘性产品——果啤，也满足了消费者喜低度啤酒，又有营养的需求。
啤酒市场营销启示录
在中国这场既有跨国品牌又有国内巨头参与的营销战中，中国的啤酒工业获得了长足的发展，也强健了中国啤酒企业的“筋骨”，也给国内的啤酒企业带来了不少的启示。
不能改变的就学会适应
跨国啤酒品牌在中国的发展，可谓一波三折。他们既有失败的痛楚，也有成功的喜悦。但作为跨国品牌最值得同行学习的，便是放下“高贵”，入乡随俗，以及它们快速的适应性。
中国市场地域辽阔，区域差异明显，作为跨国品牌，他们是聪明的，不能改变的，就学会适应，这是他们捕捉到的市场真理。因此，在经历了20世纪八九十年代中国建厂，并不顾中国的市场实际，大搞直销，超乎寻常的运营成本让他们血本无归的惨痛后，他们很快就又卷土重来，并开始适应中国的国情，不但与国内啤酒企业合作，而且还品牌本土化，不断拉近与中国消费者之间的心理距离。这些跨国品牌的灵活适应与创新、开拓精神是值得国内啤酒企业学习的。
不以一时成败论英雄
跨国啤酒企业，在中国的投资大都有一个从亏损到盈利的一段坎坷历程，有时甚至是一段很长的时间，这些跨国企业虽然也遭遇过前期的失败，但由于他们有很长远的战略眼光以及投资计划，他们往往能够坚持投资，持续投资，不断地培育自己的市场和消费者。
当前的市场竞争，是一场持久战、拉锯战，我们不能以一时的成败来论英雄，而要更多地去看这个企业是不是长远地去做，以及它对市场的态度，对市场未来的信心。
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