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百年家良:四力构建调味品强势品牌之——营销力
糖酒快讯   2010-05-24 06:20    
 

在春季糖酒会百年家良专刊刊登了《百年家良:四力构建调味品强势品牌(一)》,对区域品牌快速成长为全国品牌的系统营销模式进行梳理,此文将为提及的第四力——营销力进行具体的阐述。——编者

古之有曰:“得一者,得天下”。纵观调味品市场各品牌,无论品牌大小,市场份额多少,能够生存下来的总有其“一技之长”,或是产品力,或是渠道力,或是特色营销等等。但就近年来的市场数据显示,调味品市场“繁荣”的背后正由“多极”走向“统合”的趋势发展。百年家良品牌每走出成功的一步,无不紧扣着这一发展趋势,始终能够“参与竞争,而又成功的‘避开’竞争” !在大市场竞争中凸显自己的核心优势围绕品牌—--家文化的核心价值观基础上,力求创新、突破、求变,通过优化资源配置、多极品牌整合、掌控渠道高端、强化市场执行力等一系列战略举措,共同形成了特有的、实时适应百年家良企业发展的企业营销力。这种企业营销力是百年家良有效开展市场营销扩张的实力与能力,是战略和战术的组合,具体表现在战略资源整合、品牌多级优化、掌控渠道高端、强化市场执行力等方面。

(一)战略资源整合

市场竞争随着市场的发展、成熟,越来越激烈。几乎调味品的每一个品类都有许许多多的企业在共同分食着市场。于是,企业就开始追求差异化。不管是产品的差异化、服务的差异化,还是品牌的差异化,其核心都是在构建不同的商业模式。

在十年前,家良企业和众多调味品经销商一样,仍旧以代理经销为主,默默的把守着黑龙江本土市场的批发和流通渠道。随着各品牌厂家的市场细分化发展,市场结构和营销组织的下移,渠道精细化操作日趋白炽化,各级经销的价格透明度逐步提升,很多产品毛利已经不能支持多级经销模式。限于黑龙江地理条件的因素,很多产品的销售半径能够辐射出东北三省都很困难,面对这种无品牌优势、无地缘优势、无产能优势的前提下,百年家良董事长胡家良先生苦思冥想,亲躬市场一线,走访各级经销商伙伴,查看各类销售终端情况,企望能够发现新的突破方式。历经半年的市场排查,胡家良先生终于发现,调味品市场无论是宏观还是微观环境都处于不断变化的状态中,没有一个单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。在调味品市场品牌化、职业化背景下,企业之间的竞争不能只限制在产品、技术、市场、人才的竞争,而是商业模式的竞争。家良企业要想走出黑龙江,必须突破这种地域的限制,改变自己的经营模式。经公司管理层的多次交流、探讨,胡家良终于以不可撼动的勇气提出了自己的战略蓝图:“特色营销+战略联盟”,大举推出了自己的“全国物流配送体系”、“OEM合作加工体系”等一系列大举措、全局观的战略构想。从经销合作到OEM控股,再到全资子公司,百年家良最终以价值链为核心完成了上下游产业链整合。在黑龙江市场以大庆、讷河工厂为主力生产基地,以百年家良品牌为核心,主推东北地方特色产品,通过渠道资源的优势稳住东北市场,以产品和服务独特性的组合与南方合作伙伴形成战略联盟,使全国市场形成南北呼应,随着市场的稳步推进,家良企业又逐步分阶段在青岛、中山、贵州等各地建立分厂和控股子公司。历时五年时间,百年家良企业终于实现了全国市场战略布局,对中原形成了合围之势。

(二)品牌多级优化

中国调味品市场自进入品牌的战国时代以来,群雄并起,新产品、新品牌层出不穷。品牌营销的核心和出发点是消费者,企业树立品牌的一切工作都要围绕着消费者进行。各企业推行品牌营销的过程中,品牌的核心诉求及形象起着举足轻重的作用,品牌整合营销主张把一切企业的营销和传播活动,如广告、促销、公关、新闻、直销、CI、 包装、产品开发进行一元化的整合重组,让消费者从不同的信息渠道获得对某一品牌的一致信息,以增强品牌诉求的一致性和完整性。但由于中国消费市场结构的复杂性,导致了调味品产品结构的复杂性。各调味品大企业充其量也只能是在品类中起着主导地位,全国性品牌要想实现“高度整合”,短期内将很难在区域市场中体现出效果,为了达到市场扩张的目的,不得不推行多品牌、多模式操作,衍生型产品、渠道型产品、拦截性产品层出不穷。致使了调味品市场结构化、多样化、个性化百态丛生,“百花齐放”、“百舸争流”与“行业老大”的渠道战、价格战成为当下中国调味品市场普遍存在的现象。

面对这一局面,百年家良意识到了是危机也是机会,根据自己渠道方面的优势,以及多年的消费者数据库营销经验,相继制定出了不同的品牌结构金字塔,从地域性品牌:小神厨、厨状元、味博士到产品性品牌:韩式系列,再到战略性品牌:百年家良。从分众品牌到战略品牌的统一,充分体现了其品牌结构的全方位、立体性。如今,百年家良正构建东北特色的系列调味产品为主线,以百年家良品牌“家文化”理念为先驱普及向全国市场迈进!

(三)掌控渠道高端

成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现了它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的赢利模式也是丰富和细致的,并且它的各个部分要互相支持和促进。在调味品市场流通渠道 “压缩”至负毛利经营的状况下,很多只靠经销模式发展的企业已经失去了“造血机制”,甚者到了举步维艰的地步。

在很多国际连锁卖场大举进攻中国市场的时候,很多企业还在观望,跟大卖场合作会面临资金风险,不合作要面对市场风险,当大家还在两难境地的犹豫时,百年家良产品已经分阶段的跟沃尔玛、家乐福、好又多、大福源、大润发等国际连锁卖场签订了区域市场联采合作体系,以大批量、全品类产品进驻超级终端。“终端战”一直是家良企业的核心能力,在与消费者建立沟通,树立品牌忠诚的活动中,家良员工连施智慧妙手,从企业亲情活动到各种SP促销,经典案例举不胜数,为卖场活跃了气氛同时又扩大了自己的品牌影响力。

(四)强化市场执行力

家良企业在创业之初就一直视营销执行力为公司最主要的竞争能力,把营销执行力作为一种战略来规划。这种营销执行力是形成职业化管理的最基础能力。最为基础的能力就是培养自己的营销人员在基本技能上要全面、要有大局观、能够把理念落到实处。正是这种“全员皆兵”,而每一名员工又能“独当一面”的做事理念,让家良企业在每开辟一个新市场时都能够表现出惊人的业绩!也正是这一严格的执行体制,保证了百年家良产品在实施全程物流配送的过程中,能够做到每一个环节都能全程监控,大大提高了产品的跟踪服务效率,又能够把市场一线的疑难问题及时的反馈到公司总部,及时调整战略部署。这一系统的执行体系经日积月累,最终达到了真正的战略营销水平。

(和锐方略营销顾问有限公司 总经理 杨真)
责任编辑:丁丁 编辑:丁丁 来源:新食品
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