所以我提倡职业人在企业生存的环境里，应该建立一个志趣相同、互相支持的圈子。平时工作互相支持，协调并进，遇有挫折共同想办法渡过难关，特别是共同面对一个品行不端的上司的压制和刁难，更应该步调一致有策略的反抗和谋求改变现状。要是遇到阴险狡诈之极，手段无所不用的上司，更要发挥集体智慧和集体力量，总比单兵作战的职场个体战力要强的多，胜算也更大一些。

亮剑出招：扭转不对称搏弈局面

1. 善于发挥自身软实力，原则问题勇于挑战权威。

一旦你有了坚实厚重的护身铠甲，要是善于利用这些优势和实力，将极大提高你的职场抗风浪能力和挑战权威的能力，千钧一发之刻形势突然逆转化险为夷，风平浪静之后，好事自然垂青。

2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”，得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。

潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝，充分利用自身的实力说话，不畏强权坚持原则，最终局面一定会豁然开朗，毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利，牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳，一定程度反映了他可以做个优秀的企业家，但缺少以柔克刚的韧性和智慧，早早的失去了战略回旋的空间，但也好把自己逼成了光明四射的企业家，但更多的人是没有他这个智慧和机遇的。

2. 果断上书高层并直陈利害，提出大胆改革方案，慎用毛遂自荐策略。

在与上司矛盾无法稀释和妥协的情况下，弱势的下属主动寻求破局之道是上策，否则极有可能出现解聘单下来瞠目结舌的尴尬。一旦情况恶化，不管准备得如何，都要愤然一搏，就象军人亮剑一样，胜败都要把你的武器亮出来，这才是职业人的尊严。当然准备的越充分越好，胜算就更大。毕竟自己做为资源、地位都弱下的一方，以小搏大本身就是挑战性的工程，所以精心准备是必须的，风险的心理准备也是必备的。

一旦我们看准了时机就要果断迅捷的出招，不能拖泥带水的犹豫不决，更不能有妇人之仁。要知道我们在谋求改变的同时，我们的强势对手也一刻不会闲着，所以我们要在果断的前提下，靠智慧取胜，所谓“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，智者相逢速者胜”说的就是这个道理。

无论是上书高层，还是直接沟通，都要暗示决策层早多决定，避免企业损失更大，也避免夜长梦多。同时要单刀直入展示最为有利的关键证据和数字，不能含蓄的暗示某些事情，不然周期很长不说，事件和证据的真实性也将大打折扣。在给领导上书和沟通的过程中，对提出的问题一定要给出自己精心设计的方案和计划，可以让领导做选择题，绝对不做问答题，让领导自己斟酌。这样就有利于事件的快速解决，也能增加自身在领导心中的专业地位，对方案的采纳也有先入为主的近水楼台优势。

需要提醒的是，在建议和方略中，涉及人事变革的，要根据领导的性格特征和做事风格，慎用毛遂自荐策略，避免让领导怀疑自己的上书动机主要是为私己争斗。应该让领导有种你为公司着想的定位和印象，那对自身的成长是很有好处的，一旦人事变革，不用自荐，提出改革方案的人一定是优先考虑执行方案的人。　　

3. 阳光策略和公众眼光下，利用道德舆论力量，一举扭转颓势和不利局面。

不管上司有多么蛮横和霸道，在公众场合他一定会显得相对斯文，这就是社会监督的作用。一些大企业的高管更是谨慎，对媒体往往是防范有加，避免成为被负面关注和炒作的对象，影响自身的职业生涯。我们要善于利用社会道德、民间舆论、媒体监督来保护自己的合法权益不受伤害。一旦受到上司的“莫须有”的盖棺定论，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中国最终就是默认的另外一张名片。如果有必要，要在适度范围内合理披露内幕，良性引导公司舆论，证明自己的清白。山穷水尽时也可以向公众曝光内幕引起社会关注，以扭转自己的不利局面。在与上司矛盾逐渐激化的同时要提高防范意识，靠证据揭露对方阴险的反攻伎俩和卑鄙黑幕，有效保护自己，为决战反攻做好充分准备。

Fence是某外企的软件事业二部的部长，可能是有国际知名软件公司执业背景的缘故，或者因为Fence工作的出色让上司感到了危机，总之他与上司Mark经理一直相处不太和谐，。这一度让Fence感到很是苦恼，但很多一些小的刁难他都忍下了，毕竟来到A公司工作没有上司的时间长。

最近Fence的电脑常常中木马病毒，病毒复制很快很难杀掉。为此他重新做了几次程序，依然无法改观。为此Mark多次在晨会上严厉批评Fence工作效率抵，让他有苦难言。Fence慢慢感觉到了不对劲，自己的电脑密码只有上司知道，同事都不清楚，这是公司为保护技术机密立下的铁规矩，难道是他？于是他果断申请主管保安系统的副总查证公司视频系统，果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己电脑的录像。在公司的例会上，上司Mark不但矢口否认传播病毒，还倒咬一耙称Fence对企业不忠诚有泄密的可能，检查是为了防范，公司也规定上司有这个权力。但大家都知道检查应该是在对方知晓的情况下进行，显然Mark的说法有狡辩的嫌疑，但事情还是这样过去了。