批发权力在萎缩，零售势力在上升

——经销商怎么办?

目前，经销商在盈利方面普遍面临共同的的三个局限：

一、持续赚钱很困难。

很多经销商都有这样的困惑：生意怎么越来越难做了，钱也越来越难赚了，以前
的办法也没有效果了。

总的看来，经销商的赚钱方式单一，思维不开阔，容易形成定势。以前靠一个产品就赚大发了，但是很可能因为接手另外一个错的产品而全部赔进去，经销商持续而稳定赚钱的能力始终是所有经销商心中既痒又痛的愿望。

二、经营过程受厂家的影响较大。

迫于成本和竞争的压力，很多厂家快速实施渠道遍平化，权重逐渐下移，经销商在这个过程是一味削尖了脚去适应厂家。从厂家身上赚钱更讲究技巧和关系，厂家和渠道实际上是生长在一个很大的利益共同体内，30%共赢，70%共生。

你跑在厂家的前面太远，厂家会很不愿意，甚至拼命压制；而如果你的步调慢了，赶不上厂家的步调，那厂家就会给你白眼，看不起你。直到现在，绝大多数经销商是以厂家的市场设计为生存根基的，那些不能适应制造商市场设计的经销商面临被淘汰的危机。

大多数经销商都认同的一句话就是：不选产品就是等死，选错产品就是找死。为什么这样?因为经销商所经营的产品是厂家的产品而不是自己的产品，靠厂家的返利生存没有对错，只是出发点不一样，以制造商的产品为盈利目标决定经销商势必会受制造商政策的约束和影响。

三、无法快速转变，自然适应通路变革的发展方向

做大流通起家的批发商为制造商的快速扩张立下汗马功劳，但是现在制造商和经销商的空间需要进一步扩张了，就要更细致的经营市场了。于是问题来了：从厂家来看，大代理商虽然资金实力大，充当厂家现金流的蓄水池的作用，但是明显直供能力不足；二级代理商有直供能力，但是实力太小，只适合在一定区域内操作，而且资金实力有限。厂家是离不开大代理商的资金也要发展二级代理商的直供资源，如果同时保存，中间环节留利太多，导致通路竞争能力下降，当竞争对手从二级代理商直接切入后，对自身的通路伤害力是很大的。

批发权力在萎缩，零售势力在上升，终端运作各种费用连年翻番，同时货难卖、款难收成为造成经销商现金流危机的重要因素。　

资本基础薄弱，历史经验太少

——经销商怎么办?

现在的情况是无论大代理商还是二级代理商都不能独立承担起厂家的通路要求，完整、全面能力的经销商数量少之又少。这种情况是与当下经销商接触外界资讯量太少，方式单一且落后的现实相符的，也是经销商群体的现状决定的。造成这一状况的原因是：

1、缺乏深厚的思想意识根基

传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使经销商在生长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。经销商是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。

2、资本基础薄弱，实力普遍小而散

与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比，国内鲜有可以相抗衡的的大家，相当多的经销商是自筹资本开始创业的，几万元算是多的，在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里，经  销商的融资是很困难的。而资本实力直接决定扩张能力和速度。

人员素质不高，也使持续发展、规模经营受到挑战。相当多的经销商当时创业靠的是个人的悟性，这种模式无法继续成全其目前越来越大的摊子。由于能力有限，学习能力不强，靠拍板决策的模式发展起来的经销商群体无法向体制化和职业化的管理模式转移，导致经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司无法与国际职业团队作战方式抗衡。

3、历史经验太少，资讯接触太单一，群体创新受限

由于儒家“抑商”文化根深蒂固，致使商业思想鲜有独立的传承，少量保留下来的却是作为政治的手段而被提及的，许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。

历史欠少，而现实中由于发展历程仅有二十年的时间，根本无法完成资科积累的现实使命。同时经销商群体相对知识结构和接受能力尚有提升必要，故借鉴国外的经验也仅限于少数人群之中，更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中，对“经销商”的本身功能的发展亦不能知晓。

对各种资源缺乏深度和广度整合之思想基础，所以，国内经销商从盈利模式上仍处于相对弱势水平，不但无法与国外同行抗衡，就是对国内既有之竞争已显乏力。

盈利能力低，模式单一

——经销商再造盈利新模式

盈利能力低，模式单一，是目前经销商群体最大的隐忧。在无边界的竞争局势下，国内企业面临的是规模与赢利的双重压力，可以说在未来10年时间之内，中国企业面对的主要使命是生存，没有盈利能力就没有发展实力。

一边是环境和历史造就的素质，而另一边是残酷的现实：以往的靠产品赚钱的方式变得困难重重、陷阱叠叠，而且很多走着走着就走到半空中挂住了。通路做不下去，也提升不了档次，增加人、扩大区域等等也左冲右突找不到突破点，盈利犹如中午烈阳下的水塘渐渐枯竭。靠单点单产品单业务越来越难以赚钱了，至少赚钱不再那么简单那么轻松了。经销商迫切需要的是：再造盈利新模式!

经销商现在的盈利理念是无边界盈利，这主要是从获取盈利的资源方面来说从执行上是集中盈利，即经销商怎么在自己有限的空间内，使自己的盈利资源组合达到最大，这样盈利也能够最大。

经销商需要处理的问题是：

现在靠的是团队的系统的整合协同力量才能够赚钱，市场要求经销商练就赚钱的能力；

现在经销商面临的环境决定了自身功能的提升与演变；

如何处理、界定与分销商的关系，怎么既用又防分销商。

总之，以制造商的产品为盈利目标决定经销商势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在网络上，像企业经营自己的实物产品一样经营自己的网络产品，那么，经销商就能够适应通路的变革，主动转变观念，推动网络实践和理念的创新。