或者，还可以采取一种转移法，笔者就曾在自己的公司里使用过这个方法，既是把产品的经营过程中的成本因素交由相关业务人员来负责，逼使业务人员来核算相关的成本，从而去除隐形亏损产品，在笔者的公司里，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。笔者将所经销的上百类产品分成28个项目，28名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成28个项目组，相对独立的进行运作。

然后，笔者根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对这些项目经理进行考核。

这个考核主要是考核项目经理的对所负责产品的赢利状况，笔者给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，产品的损耗和退换货成本，库存货的利息，应收款的利息等等成本都一一折算成运作成本，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。

出货价 — 虚拟进货价 == 毛利

再将运作成本计算进去，核算出纯利是多少，再根据纯利的比例给项目经理个人及整个组奖金，这样一来，一方面刺激的员工们的工作热情，同时，大家集体上阵，帮笔者来对每个产品进行深入的销售成本核算，从而帮笔者及时的发现出所存在的隐形亏损产品，并及时去除。

总而言之，许多经销商未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高，而在快速消费品行业，商品的的利润总体来看是越来越薄，暴利的商品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的商品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在那里产出的。

潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com