华润雪花啤酒无疑是中国啤酒市场的一匹“黑马“，十余年的快速扩张与成长，见证了中国啤酒业快速发展的轨迹，也是跨行业、跨领域“中西合璧”的成功典范。它成长的历程，是中国啤酒工业快速发展的缩影，它的背后，我们可以依稀看到中国啤酒市场激烈鏖战营销大搅局的壮观场面。
    　
在这场营销大决战中，以百威、喜力、嘉士伯等为代表的跨国企业，采取了步步推进、稳扎稳打的市场渗透策略，它们不断适应中国市场，努力本土化，盈利能力也不断增强。而作为民族品牌的青岛、燕京、雪花等国内啤酒巨头，以及紧跟其后的金星、珠江、重啤等二线强势品牌，则加快了扩张与整合的步伐，从而让中国的啤酒市场提前进入了白热化的竞争状态。
    　
大浪淘沙，强者生存，在中国这个啤酒市场高度膨胀，行业快速发展的今天，谁能在这场“金戈铁马”的大决战中赢取自己的胜利呢？它对我们民族啤酒工业到底有什么样的启示？

谁动了中国啤酒企业的奶酪？
    　
中国是一个有着特殊地域性、消费差异性的市场，就像山东人喜欢喝青岛啤酒、北京人喜欢喝燕京啤酒、东北人喜欢喝雪花啤酒、广东人喜欢喝珠江啤酒一样，他们有着较强的地域情结，因此，作为跨国品牌前期是很难洞察和知悉这些的。他们在中国市场遭到挫败甚至彻底退出市场也是在所难免的。
    　
后来，这些“学乖”了的外来品牌开始用资本的力量“敲门”，学会用“中国化”的品牌来征服中国市场。由于欧美、日本等传统的啤酒消费市场已经饱和甚至衰退，而中国市场却保持增长态势。因此，自2002年初开始，外资啤酒在中国掀起了新一轮抢滩热潮，我国啤酒业卷入国际一体化的汹涌大潮中。
    　
跨国啤酒在中国的营销策略主要表现为：在市场进入方面，采取收购、兼并本土企业的方式，投资建厂，创办自己的企业；在目标市场的选择上，主要聚焦于高端市场，其目标人群一般针对25－35岁的白领阶层，品牌影响主要在一、二级城市市场；在渠道选择上，主要采用了直销模式运作，渠道主要分布在发达地区和城市，终端则主要集中在星级宾馆、中高档消费场所、中高档娱乐场所如夜卖场、夜总会、KTV等。同时，这些跨国品牌策略性更加灵活：一是实施本土化；二是采取合作式，共同开拓国内市场。
    　
跨国啤酒企业的“摸着石头过河”，使其谙熟了中国的啤酒“国情”，从而也让外来品牌在中国本土更加具有亲和力，从另外一个侧面来讲，跨国啤酒企业的“本土化战略”，对于国内啤酒企业来说，则更是一种巨大的威胁，因为它使中国的啤酒企业原来的优势不再，从而站在了同一条起跑线上更能感觉到“狼来了”的紧迫性。

一场包罗万象的豪门盛宴
    　
跨国啤酒品牌对中国市场的蚕食，对于国内啤酒企业的影响无疑是深远的。特别是随着中国加入WTO的深入，以及政策壁垒、渠道壁垒不断被打破，中国的啤酒企业越来越感觉到生存和发展的危机。
    　
那么，在中国啤酒市场风起云涌，市场格局千变万化，资本并购暗流涌动的情况下，中国市场的各大啤酒企业表现出一种什么样的竞争态势呢？
　　
扩张战略，进攻是最好的防御
    　
中国目前的啤酒市场格局，基本上可以分为四大阵营，一是盘踞高位的外资品牌，像百威、喜力、嘉士伯等，占据了多数酒吧等夜场消费渠道；二是国内啤酒第一军团的华润雪花、青岛、燕京这些国内一线品牌，布局全国市场；三是以金星、珠江、重啤等为首的二线强势品牌，积极打造自己的样板市场；四是地方区域品牌，为低端品类，在所在的区域有一定的市场销量。
    　
在经过近年来的大浪淘沙后，很多中小企业由于受到大企业的挤压以及行业原辅料涨价、利润缩水、经营能力差等原因，纷纷消亡。剩余的“区域王”、“地头蛇”式的地方强势企业，随着行业整合步伐的加快以及资本的“嗜血成性”，他们或被参股，或被购并，从而演绎了一场啤酒企业间的并购大战。
    　
从1998年起，青岛啤酒就利用国家有关收购政策之大好契机，通过破产收购、承担债务、控股联合等方式，先后收购兼并了菏泽、荣成、马鞍山、黄石、蓬莱、芜湖等地的40余家啤酒生产企业，从而让青岛啤酒在产能、销售网络、管理能力等方面都有了一个质的飞跃。
    　
与青岛啤酒不同的是，由华润创业以及全球第二大啤酒集团SAB联合控股的华润雪花啤酒则是一个“半路出家”者。目前，华润雪花啤酒已经在全国拥有50多家工厂，从而把发展的触角延伸到了全国各地。

在对外扩张方面，出身“天子脚下”的燕京啤酒同样精彩纷呈。但它却摸索出了一条“强强联合”的扩张模式。收购后的企业没有现实生存的危机和压力，只需要有效的企业内部资源整合以及市场整合，虽然这样做的代价也许很高，但对于巨大的市场风险来说，却要比不顾实际“生吞活咽”要好许多。
    　
金星啤酒也许是中国啤酒行业最引人注目而又最让人赞叹的企业之一了。这家出身于全国啤酒市场价格最低区域的啤酒大鳄，短短8年时间，就在全国各地布局了16个厂，被行业称为“第三种扩张模式”。