白酒行业激烈的竞争以及大量同质化的产品涌入市场是造成经销商日子难过的重要原因。在上个世纪80年代到九十年代，由于白酒市场仅限于地产酒和国家级知名品牌之间的竞争，白酒经销商的日子过的十分滋润；随着大量白酒品牌的诞生，大量的新品牌涌向市场，涌向终端，导致终端的竞争逐步升级。竞争最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为白酒企业的“香饽饽”。而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，好象成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”，很多白酒企业想越过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划——白酒企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，白酒企业到区域市场和经销商抢饭吃来啦！

中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端大量出现。一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭，超市量贩的出现加剧了批发业的转型。在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失，小店的老板也开始涉足超市经营。

来自企业的诚信问题制约着白酒经销商的进一步发展。一旦市场做好了，企业就有想法了“过河拆桥、背信弃义”的事情每天都在发生。相对与企业来说，经销商是弱势群体。一句话，经销商的生存环境急剧恶化，生存和发展的空间越来越小。经销商也开始在寻找自己的生存空间，路无论是窄还宽，重要的是能通行就有可能变成通天大道。经销商在市场整合中找到了属于自己的地位---“资本整合—资源整合”。

浙江商源用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出仓库成本和运作成本，然后会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他们提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑或者发展计划，都不可能得到顺利实施。从2001年开始，商源开始与经销商进行资本合作的尝试，并在2003年成立了中商投资公司。宁波华夏和金华新双友这样的公司正是商源与下游经销商合资而成，商源都是控股方。通过与金华、宁波地区的经销商合作，商源将网络扩展到整个浙江省。2004年，商源又与几家上海经销商达成了合作。

用资本形式整合经销商市场资源已经悄然进行，商源只是一个典型的案例。此方式利大于弊，并且在不久的将来估计会成为一种趋势。此模式能牢固的掌控下游经销商，应该说是整合了资源来步调一致地运作商品。中国目前许多下游经销商运作能力比较差，思维比较落后，运作的产品也比较繁多，什么产品好就做什么的现象比比皆是。这些现象阻止了下游经销商向上发展。此模式可以有效的整合所有经销商的资源，共同运作市场、产品统一发展。用通俗的方法描述：商源是掌心，下游是五根分散的手指，是撒开巴掌在打市场。而此模式运用后是把巴掌握成拳头集中力量来打市场，所以非常有效。

弊端就是，此模式的管理和运用还需要磨合。许多细节只是在尝试当中，但我相信此模式将成为经销商市场明天发展的必然趋势。

目前许多企业对此方式非常感兴趣，并且在酝酿运用此模式与各地经销商合作，形成一个企、商共用的销售链，从而达到产品销售的目的。

大鱼吃小鱼似乎是一个自然界的生态链，但在今天的中国白酒市场何尝不是这样呢？在明天的白酒市场我们将看到两种情况出现：第一，巨型经销商的出现，通过资本整合将垄断部分地区的销售环节。第二，企业与多个经销商整合成庞大的产销链条与巨型经销商共同抢占市场和资源。

“心有多大，舞台就有多广”，资本的运营将重新整合中国白酒市场。这是中国白酒市场一个必然的转变。

（周亮，著名品牌营销策划专家、中国营销新势力领旗手，周亮营销工作室创建人，合效（山东）营销策划咨询机构营销顾问，中国人民大学作者会员，中国品牌研究院研究员，中国酒市场研究中心研究员，上海市工经联客座教授，多家知名网站专栏作家，《中国人民大学书报资料中心》、《中国经营报》、《新食品》、《销售与市场》、《中国酒》特约撰稿人。迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：zhou_liang7342561@21cn.com bcsunway9@hotmail.com，周亮营销工作室：www.yxj9.com）