在笔者多年企业的运作中，把企业资源模式一般分为三种，资源均衡模式、资源集中模式、资源置换模式。在资源消耗性企业,例如工业企业和民用消费品企业，主要是大企业资源均衡模式与发展中企业的资源集中模式；而一次性投资完成后，以服务附加值为赢利模式的服务业，主要把资源最大化，而资源置换模式就是服务业营销的一个重要手段。

N宾馆是一家老牌4星级的宾馆，拥有500间客房，在宾馆业竞争激烈的今天，效益大幅下滑，入住率只有34%，2004年花了三千万进行内部整修，但是开业以后并无大的起色，入住率只在40%上下徘徊，因看到笔者的《极速营销》理论和快速启动市场的案例，于是找到余力机构寻求解决办法。

经过调查，原因固然有宾馆经营策略的问题，但是主要原因是结构性原因，当地宾馆数量远超过需求。

余力机构的头脑风暴会议从晚八点一直开到凌晨5点，笔者对项目组做出的三套运营模式都未同意，实际上三套方案从利润模式与资源模式到策略、传播、体系、细节都不错，体现了小伙子们的理论与实战素养，对于传统营销的一些要素把握的很到位，但是以《极速营销》的要求看，在模式上总觉得还缺乏一些核心的东西，很难立竿见影一击必中。这时候客户总监张明小姐的一句貌似玩笑的话一下打开我的思路，"看来我们只能把房间不当房间卖了"，“为何不颠覆思维，把宾馆的主产品房间，不当成房间去卖”？

宾馆的主产品客房有无可能变成附加值，在因产业结构性原因导致的业态亏损的情况下重新发现和创造需求？《南京书城》一案的资源模式瞬间进入脑海。<本案发表在销售与市场03年8月期>

情况是这样的：南京书城是华东地区第一家民营的大型书店，位于号称中华第一商圈的新街口黄金地段，营业面积1万2千平方米，于2003年元月开业。刚一出生就引起同业与媒体的广泛关注，是一种介于图书大卖场与专营店的新业态与模式。但是经过调研看出在企业的模式，传播，采购，管理实际上与对手相比并无优越之处，那么在目前资源的限制下如何才能确立竞争壁垒？

这样同质化的竞争最终会变为价格上的自相残杀，而对手在学校教材方面因国家暂为放开，还有垄断权，也就是说还有我方没有的利润来源，这个生力军足可在战争的最后决定胜负。所以必须在企业的利润模式，资源模式，运营模式找出与对手的差异性形成竞争障碍，如果没有上述的差异性，全新的利润来源，有无客户，书城双赢或三赢的方法呢？有就是资源置换。南京书城有数万个会员，另外会员的身份较为集中，这就为客户服务部的资源置换奠定了基础，把顾客变成钱，把客户服务中心从服务的资源消耗部门转化成利润中心。

例：在我们的客户中有广大的大学生群体，社会上也有广大的以大学生为目标群的企业例外语培训班，职业指导等等，他们苦于没有目标群的积聚与有效传播的方法，把目标群卖给这些几乎无穷大的对象，这种置换就是三赢。资源置换不仅能大量节俭促销费用，并能获得相当数量的买断金和以后的分成。

例：对主力层26--35岁的白领的分析，安全需求是其需求的重点本领恐慌，竞争危机等一般的打折和奖励对钞票相对丰硕的他们没太大诱惑力，但技能的培训与就业就有极大的诱惑，结合专业的新书推出加上专家的培训就有极大的诱惑力，如再加猎头公司，可以想得到不仅会有卖书的收益，贩卖手上的目标群才是更大的收获和利润模式。这种从卖书到卖顾客资源的模式的资源置换取得了很好的奇兵效果。

那么本案的核心在哪里?

A、B、C三套资源置换的资源与利润模型，迅速在笔者脑海里形成。（因本案仍在操作故只透露一套模式）A套会议产业模式，传统的宾馆会议产业，还是通过社会资源，拉会议卖房间，虽然有一系列的促销手段，但模式不外如此，但是如果我们自己创造会议机会，而把房间变成副产品会如何？而会议的最大成本是讲师与会场食宿，宾馆得天独厚，空房可以派上用场。而讲师的成本通过资源置换和余力机构的强大资源与影响力解决。

于是迅速成立：“xxxxx论坛”的推广机构，由余力机构指导由（基本原酒店营销部班底）xxx商务俱乐部运作。

模式大概为：（部分披露）依托中心城市的位置，组建xxx商务俱乐部，以长三角企业关注的企业问题为主题，以两种模式赢利。

第一种是会员制。

第二种是门票收入（门票的资源置换设计见后文）。

会员制的服务内容简介

第一条  会员的权利