“一个没有任何垄断资源的国有企业，在内蒙古这样一个远离市场的劣势地区，把牛奶这种保质期短、难以长途运输的产品卖到全国各地，在短时间内达到400%的增速，这是一个奇迹。”这是 2007年哈佛商学院麦伟略教授第一次见到伊利集团董事长潘刚时告诉他的话。哈佛商学院对伊利案例的研讨已经持续了将近一年，哈佛商学院的学生很是好奇，美国的50个州都有自己的乳品企业，但几乎没有一个美国本土的乳品企业能够称霸全美国。为什么伊利集团却能够在和美国版图差不多的中国大地上，从数十家跨国对手的围追堵截中脱颖而出，成为了唯一一家产品遍布中国的民族乳品企业。
麦伟略本人和他的团队对伊利先是列出许多问题，要求进行书面回答；接着，找了十几位管理层进行面谈，同时随机地与员工交谈；他们也逐步寻访伊利在各地的工厂、奶源基地，用以求证他们的怀疑：伊利是否真有外界说的那么好？一圈调查下来，伊利坚持品质安全、坚持责任导向的理念，让哈佛教授印象深刻，也让那些世界各地的MBA们钦服不已。
在哈佛商学院所写的伊利案例中，专门有一个章节讲述了伊利在控制原奶质量方面的创新：为了提高产品品质，在家庭牧场附近设立挤奶站，与奶源牧民建立协议关系，甚至进入上游饲料业务等。
“创新”是伊利管理哲学中另一个关键字眼。在伊利董事长潘刚撰写的一篇关于创新的文章中他这样描述： iPod也好，iPhone也罢，都只是苹果的创新产品，我们真正应该重视的是这个公司创新的本质，是其真正致力于发掘顾客潜在需求，为向顾客提供差别化价值而进行了一轮又一轮的企业革新活动，从而扭转了企业生存的局面。
2006年，伊利研发出两大创新产品:金典有机奶和营养舒化奶。其中，为了研究营养舒化奶花了整整4年时间，就是因为看到国内有大约70%～80% 的人群具有“乳糖不耐症”，这部分人群喝牛奶之后，都会有腹胀、腹泻等不适反应。
伊利在研发上的投入也是连创新高，1996年研发投入还只有几百万，2007年已经达到三个亿。2005年，伊利还建立了中国乳品行业第一家，也是中国唯一的一个省级乳业研究院，将内蒙古的畜牧研究院、农业大学、农科院，以及全国的专家整合起来，进行包括饲草料、奶牛品种改良、产品创新等各方面的研究。
1999年底，伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。伊利因此取得销售量的大飞跃，2000年液态奶就冲破5个亿，到2006年成为首个突破百亿的中国乳品企业。
但伊利董事长潘刚很快发现，液态奶的竞争越发激烈，利润在不断下滑。于是，2006年底，伊利开始推出婴幼儿奶粉，同时加强在高端冰淇淋等方面的研发。如今，伊利冰淇淋已经连续13年产销第一，伊利奶粉整体市场占有率位居行业首位。而高端产品在整体产品格局高达40%的占比，更是创下了这个传统行业的一大纪录，伊利已经悄然完成了向高端品牌的转型。
2007年世界品牌实验室公布伊利的品牌价值，从2006年的152.36亿元飚升至167.29亿元，增幅达15亿元，品牌价值比第二名企业高出近80亿元。
作为乳品行业的标杆性企业，伊利董事长潘刚也会常常思考伊利创新的本质到底是什么？他发现，跟着国外的乳品巨头做一些高端的、非常畅销的产品，是创新捷径，但那肯定不是一个真正创新企业的选择。真正伟大的企业，创新的基因是生存在骨子里的。
“伊利走出了不同于雀巢、达能等国际乳业巨头的独特成长之路，也从侧面体现了中国农业产业化的进程和发展脉络，是个绝不可错过的案例研究对象。”哈佛商学院教授麦伟略如是评价。
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