2007年上半年是茅台葡萄酒最辉煌的半年。在五月底召开的上半年营销工作大会上，可谓捷报频传：生产量比去年增长48.32%；销售额比去年同期增长161.46%；打破了历史记录，实现了茅台葡萄酒组建以来的首次盈利，为完成集团下达的销售目标奠定了基础。市场经济告诉我们：“机遇偏爱有准备的人”。在这持续飘红，凯歌高唱的背后，凝聚的是茅台葡萄酒人勇往直前、共同拼搏的辛劳。

过去的三个瓶颈

1999年茅台集团斥资1.03亿元打造的葡萄酒生产基地正式在河北昌黎投产，在丰富产品结构上迈出了崭新的一步。在昌黎、抚宁，公司建立了近四千亩酒葡萄基地，保证了所生产葡萄酒的色泽、香味以及口感。

产品自2002年进入市场以后，经过几年时间的发展，茅台葡萄酒形成了干红、干白、礼品酒、甜酒等四大系列50多个品种，产品覆盖高、中、低端三个不同层面。这样的一条产品线，相对于全国其他知名葡萄酒企业不算复杂，但从茅台葡萄酒的品牌知名度及市场占有率情况来看，产品价格浮动较大，定位不清晰，让消费者走入了认知的误区，对茅台葡萄酒的销售造成了一定影响。

公司自建成以来，至2006年8月份，一直实行产销一体化，由于营销渠道较单一，品牌宣传力度不够，在经销商和消费者心目中未能形成较高认知度。

而我国的葡萄酒行业，竞争一直呈现激烈态势。在过去的几年时间里，各地市场几乎被传统的葡萄酒三巨头垄断，众多生产企业面对如此强势的市场封堵，不得不在销售价格上做文章，因为价格战而衍生出的以次充好、伪劣横行给市场带来一系列负面影响。对于一向将品牌形象、产品质量放在首位的茅台集团来说，这是断然不可的。

产品结构复杂、营销渠道单一、行业竞争激烈，成为阻碍茅台葡萄酒发展的三个瓶颈。

现在的三个突破

2006年8月，入职茅台公司十五年，后又担任习酒公司副总达九年半的钟怀利，肩负集团公司的期冀与重托，针对当时的市场现状，与公司营销总监郝宇峰，海纳百川，吸取了多方建议后，大刀阔斧的进行了一系列强有力的改革。

2006年9月1日茅台葡萄酒公司成立以来的首个营销指挥中心正式投入运营，地址由河北昌黎迁到国内的物流中心河南郑州，打破了原有的产销一体化模式，降低了运营成本。钟怀利亲自捉刀，全权负责对郑州销售公司以及昌黎生产基地的管理，他的市场布局思路是：抓重点市场，以点带面，抓大放小，在巩固已相对成熟的河南等市场的同时，将战略眼光瞄准北京和福建地区，再根据不同的市场策划出不同的攻克方案。

例如：在北京找准强势经销商，在卖场、批发市场、名烟名酒店等渠道进行了全面的铺货工作；在福建则将重点放在有着较高消费能力的县级、乡镇市场，走农村包围城市的发展路线。为提高经销商的积极性，有效防止窜货现象发生，钟怀利改变了以往仅凭经销商销售额高低进行奖励的“一刀切”政策，改为加大市场投入比例，根据消费能力的大小划分不同的市场，再根据经销商在这些市场的贡献大小，进行不同奖励，充分体现出公平原则。