运用科学的管理方法，完善销售手段，针对不同的客户和消费群，采取多样化的销售方式，扩大市场份额。在客户结构方面，不但要有广度，更要有深度，以提高代理商自身抗击市场波动的能力；根据不同性质的客户群，建立立体化的销售网络和销售队伍，提高服务质量，深化服务层面。针对不同的销售渠道特征，定期对专业销售人员进行业务素质培训，不断提高业务人员的服务水平。塑造代理商服务品牌，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。

 

 

    以往，代理商大多依赖产品做市场，但随着竞争的加剧，产品更新换代的频率越来越高，生命周期大大缩短，这就要求代理商必须对市场的变化做出快速反应，根据市场做产品，进行产品与市场的整合，掌握市场变化规律，发展的核心内容是由销售向营销转变。

 

　　代理商必须拥有相应的体系进行相关的市场活动，如市场调查、分析、预测、媒体管理、促销方案的设计和评估等。只有通过这些市场功能的实现，代理商才能够对市场有较深入的了解，在这个基础之上做出的管理决策和市场决策才会更加科学、合理、有效，把握市场机会。

 

 

    市场的竞争归根到底是人才的竞争，合理利用人才，不断提高人才的基本素质和业务水平是建立高素质营销队伍的关键。在代理商初期，往往采用的是家族式的经营模式，但随着发展，往往家族中的一些人因为能力不足而不能适应市场的新形势。此时，代理商必须向现代化管理转型，要敢于向自己的亲戚朋友“开刀”，不能以“血缘关系”和“私情”来经营企业，只有真正“惟才是举”才能真正吸引人才、留住人才。

 

 

    这必须清晰自己的未来战略发展规划。战略是创造差异化的竞争手段，是一种选择，代理商必须知道自己的优势在哪里，那些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌运营商，既可以运营别人的品牌，也可以运营自己的品牌。但品牌运营必须有品牌运营的能力，它对整个公司的来说都是一种兑变，否则也很难成功。简单地希望自己多做几个品牌或开发自有的品牌就能降低风险的认识是错误的，关键是你的核心竞争优势，而这种竞争优势真正的来自于自身的企业文化。

 

　　代理商功能的再造实际上是生产商、代理商和零售商的分工变化，也是代理商在整个经济价值实现过程中对物流系统、渠道营销系统、人力资源系统、财务控制系统进行整合的过程。只要代理商们充分发挥现有的各种优势，把握住市场上出现的各种机会，发展空间会随着其自身功能的再造和完善而不断强化。