一瓶洋酒的流向
   
当一瓶瓶轩尼诗酒被轩尼诗集团生产出来，运抵酩悦轩尼诗帝亚吉欧洋酒（上海）有限公司以后，酩悦轩尼诗帝亚吉欧洋酒（上海）有限公司就会召集各地的代理商，要求其打款进货（目前轩尼诗在中国市场一半以上的销售额是在华南完成，以华南为例，来说明其流向）。厂商之间也都是合作多年，因此打款进货工作很快就可以完成。此时，这一瓶瓶的轩尼诗酒就从上海转移到深圳乔东、中山启华、中山浚景这些代理商的仓库里。再往下，这些酒流向代理商各自的二批商或者他们共有的二批商仓库。二批商再把产品批发给三批或者直接送到餐饮、商超等手里。这个过程实现了轩尼诗的物流和仓库转移，但这只是轩尼诗流向的一个方面，一个值得探究的核心问题是——它是如何顺利实现物流和仓库转移的？
   
在酩悦轩尼诗帝亚吉欧洋酒（上海）有限公司，有很多专业素养很高的业务代表。他们首要的任务是达成公司制定的业绩目标。这个业绩标准不是仅仅指代理商的进货量，而是市场的实际销售额。
   
因此，在代理商进货之后，这些业务代表就像工蜂一样开始寻找及开发新客户，更好的推广核心品牌，并根据计划定期拜访客户，为客户提供优质的服务。这些客户不仅包括二批、三批分销商，还包括零售店客户。业务代表的工作目的就是让这些二批商向代理商进货，三批或者零售店客户向二批商进货。
   
至于代理商的销售人员、二批商的销售人员，工作就相对简单得多，只是跟进订单、商讨价格和完成配送服务。所以一个洋酒代理商的公司里，销售人员的比例不大。文华行有70多名员工，销售人员约15人；另外一家轩尼诗代理商则约有20名员工，其中销售人员不足5人。在代理商公司里，工作最繁琐的是财务部，而最劳累的则是送货和卸货的员工。
   
因此，一瓶轩尼诗在市场上的流向，并不是断层的，不是总代理商不管代理商、代理商不管二批商、二批商不管零售店客户是否能出货，而是双线索的。有从总代理商→代理商→二批商→三批商→零售客户的自然物流，又有零售客户→三批商→二批商→代理商→总代理商这种良性的逆向需求。这样，总代理商的若干业务代表就真正起到“推动”作用。除此之外，总代理商的市场部还通过市场推广活动做拉动（下文将有详述）。
   
价格控制和各层利润来源
   
以轩尼诗为例，其代理商的利润理论上包括两个方面：差价和返利。但在操作中，代理商的利润往往只来源于返利。
   
前面提到轩尼诗在华南有三大同级的代理商，因此二批商进货渠道往往就有三家（一个规范的销售代表，在说服新客户进货后，也多是提供这三家代理商的联络方式，供其选择）。假定一瓶轩尼诗VSOP的代理商进货价是260元（例子中的价格，不作为轩尼诗经销商的参考价格，仅做举例说明），由于三大代理商都希望出货量更大，因此根据自身情况不仅不提高价格发货，反而要放低价格出货。市场上，代理商的出货价格可能会是260元/瓶，也可能是259元/瓶，也可能是258元/瓶。但是，由于返利点数跟销售额密切相关，并且掌握在总代理商手中，因此代理商也不敢过低放货。这也是多年来轩尼诗的价格依然保持其可控性的原因之一。
   
因为上述原因，三大代理商之间的竞争焦点除了并不明显的差价外，更多的是比拼服务，以赢得更多二批商的青睐。
   
二批商再往下分流货物时，情形也较为类似。不同的二批商执行价格略有差异，但基本一致，他们同样靠从总代理商拿返点来实现利润。因此，产品流通过程中返点就成为一个控制代理商、二批商的准绳。整个销售网络被总代理商控制在手上，整个渠道各级利润也被总代理商控制住。各级渠道成员，想要更高的利润只能寄希望在一定价格底线上更多地出货，而要更多出货就得比其它同级渠道成员服务得更好。于是，整个系统良性运转。
   
马爹利在华南的运作则跟轩尼诗不全相同，主要是马爹利在华南只有独家代理商。文华行行政运营经理欧增伟解释说，因为文华行有能力托起整个马爹利在华南的市场，因此厂家就没必要再找其它代理商，同时，独家代理更能有效控制产品价格并减少渠道内耗。
   
由此看来，知名洋酒在渠道利润分配模式上，明显与国内传统白酒不同。白酒厂家往往给经销商、分销商一个很大的价格空间，最多设定最低售价，经销商的利润多来源于价差，导致整个渠道在运转过程中都以价差为目的，最终导致价格体系无法控制。事实上，今年某几个高档白酒在市场销售中迟迟不执行最新价格，也是由于经销商们都不愿承当由此带来的风险，担忧“我老老实实执行新价格，万一人家不动甚至还低价冲货过来怎么办”？
   
力量强大的市场部
   
在采访中，洋酒代理商和二批商分析说，渠道成员都只能赚返利，价差很少，一个根本的原因是总代理商或者厂家已经提前把市场投入费用预留了。实际上，各大洋酒品牌每年都有几千万的市场投入费用，这些费用由总代理商或者厂家的市场部使用，用于产品推广和渠道费用。
   
以轩尼诗为例，首先轩尼诗市场部会根据不同的轩尼诗系列产品分成几大小组，独自负责本系列酒的推广，甚至实行独立核算。市场部成员首先根据销售人员反馈的市场信息，有针对地制作推广方案。例如，在A餐厅里，轩尼诗各大系列酒中，XO的销量是最大的，那么负责XO市场推广的小组则会跟餐厅谈一份推广XO的活动方案，不仅对消费者促销而且对餐厅进行赞助。其实，不论是轩尼诗还是马爹利，他们针对餐饮终端的投入都不是人们想象的“不计后果”，而是事先有评估，只不过两家的底线不同。一般谈一年的合作周期，但一个季度盘点一次销量（销量以空瓶计，正规渠道的酒瓶上都有暗标，因此终端销售以空瓶计能保证准确性），一个季度兑现一次费用。由于洋酒商举办的促销活动针对性更强，也更为匹配消费者的喜好，因此往往开展活动就能提高销量。
   
因为市场部的得力推广，使餐饮店或者商超的销量稳定上升，负责给其供货的二批或者三批商就可以轻松出货，他们并不担忧销量，只关心怎样才能卖得更多。
   
就这样，总代理商的市场部对渠道销售就起着真正的“拉动”作用。加上其销售人员的“推动”，一拉一推，使产品正常、快速地流通，代理商、二批商也乐意跟随。这一点，轩尼诗和马爹利都是相同的，强大的市场部作用使这两个品牌在华南市场的活力远远超过其它酒类产品。
   
不过，当记者在采访中向这些洋酒商介绍白酒的传统模式时，他们表现出了极大的疑惑：“厂家或者全国总代理商怎么可以把自己该做的事抛给经销商？做品牌拉动是厂家和全国总代理商的职责，把市场部的职能转嫁给经销商太不可思议了！难道很多白酒厂家都不打算长期做品牌吗？”事实上，在白酒行业，很多企业的市场部都形同虚设，不是市场部没有人才，而是上上下下都是在简单要销量，于是销售人员不仅多，而且因为看似直接有产出而备受公司重视。但是，由于对销售人员多为简单的销售额考核，种种急功近利甚至欺上瞒下的情况也时有发生。
   
代理商和二批商的代价与利益
   
在洋酒渠道模式里，代理商和二批商乃至三批商，是其重要的渠道成员，虽然他们并不需要有很多的销售人员，也不需要考虑如何做市场推广，但做成一个优秀的代理商、二批商并不容易，有经销商甚至抱怨说“有时候，我们利润率还不如银行利息高”。