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“X”的14个代表

10亿是门槛，也是门票。那些10亿俱乐部成员之所以能成为6+X中的X，有机缘，但更多的是自身的努力。在他们内部，也存在不同的群落。 

      以企业公布的销售数据为依据，我们试着对10亿俱乐部中的X个成员代表进行分类，我们发现，目前已进入10亿俱乐部的企业大约有18家，有据可查的企业有14家，详见附表一。

追寻14个代表企业的发展轨迹，我们发现，他们既有自己独特的个性，也有相通的共性，综合来看，目前的14个“X”代表企业可分为三种类型：稳步增长型、突飞猛进型和市场新秀型。

稳步增长型

稳步增长型企业的共同特性是“稳健”：他们一步一个台阶，保持合理而稳定的发展速度。

代表企业：西凤、红星、双沟、沱牌、枝江、四特、稻花香

◆西凤：“369工程”冲出十亿地平线

 从2003 年开始，西凤酒就开始进入了高速发展阶段，连年幅度超过40%。2004年，西凤的年销售总额是3.6亿，2005年达到5亿，2006年达到了7亿，2007年西凤实现了10亿的目标，这对西凤来说又是一个新的历史起点。西凤2005年提出并实施的 “369工程”，是其实现10亿元销售收入目标的关键。

西凤的“369工程”指的是：打造三款全国性品牌，主推六款个性化产品，畅销九款区域强势品牌。“369工程”的实施，全面推进了西凤的市场营销工作，进一步优化并升级了西凤的产品结构，尤其是西凤六年、十五年成为了西凤高规格、高档次的代表产品，提升了西凤品牌价值和形象，推动着西凤稳步进入10亿行列。

◆红星：“高端”产品助推十亿步伐

1991年至今，红星集团以18%的年递增速度平稳发展，2008年初，红星二锅头正式对外宣布，2007年，红星年销售额已突破十亿大关。

在2003年以前，红星二锅头一直是价廉利薄的产品。从20世纪60年代到80年代的20多年间，其价格变化的幅度非常小，上世纪60年代前后，红星二锅头的价格与五粮液、茅台的差别仅是两三块钱，但到了80年代，五粮液、茅台的价格已经飞速上涨到百元以上，而红星二锅头的价格依然还仅是几块钱。

物美价廉的口碑让红星获得了强有力市场覆盖率，为红星二锅头的品牌打下坚实的基础。但是，在白酒产品中，高中低档次的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”，因此，红星低档酒比例最大，但利润却最小，“利润提升”成了红星的发展瓶颈。

为了突破利润瓶颈，2003年春节前夕，红星向市场投放了售价在200元左右的“红星(青花瓷)珍品二锅头酒”，改变了红星“无高端”的产品结构状况，为其主要销售来源 “低端二锅头”系列形成了有益补充，从而推进其销售业绩的稳步增长，平稳走进十亿行列。

◆双沟：“一个核心”战略奠定十亿基础

双沟酒业年增长率均保持在25%以上，2005年，双沟实现销售收入6.3亿元，同比增长28%；2006、2007年净销售收入分别达到8.5亿和10亿元以上，同比增长30%以上。

在双沟近几年的发展历程中，推动其发展的有诸多因素，但是真正助其进入十亿行列的重要因素则是“一个核心”的品牌战略。

“一个核心”品牌战略，体现在双沟通过全力打造和推广“双沟珍宝坊”这个高端产品，放大主导产品的品牌效应，并以此带动双沟中低档系列酒的销售，扩大双沟整体品牌的影响力，使得主次品牌体系和高中低档产品体系更加明晰，品牌竞争优势更加突出，为此，双沟不惜重金为核心品牌“双沟珍宝坊”在大型媒体投入广告，并精耕市场，使之成为双沟家族的中流砥柱，是双沟酒业创出2007年销售超额10亿元佳绩的基础。

◆沱牌： “资本经营”促其率先突破十亿

在川酒六朵金花中，沱牌显得较弱，但是，沱牌是14个“X”代表中，率先进入“10亿俱乐部”的企业（2000年沱牌对外公开数据就已显示，其销售收入达到10.3亿），尽管，近几年沱牌业绩略有下滑，但是2007年，沱牌仍有15亿的销售收入。

观察沱牌由小变大、从弱变强的发展历程，其中“资本经营”手段是其迅速发展的重要原因。沱牌的资本经营历程经历了四个阶段：

第一阶段：沱牌从上世纪80年代起步发展到90年代初，通过争取银行借款支持、补偿贸易（企业用白酒从客户换取所需原材料），以及公司利润留成，为沱牌快速发展奠定了基础。

第二阶段：进入上世纪90年代，沱牌为实施“扩张战略”，通过采取定向募集资本金等方式，先后收购、兼并了10多家国有企业，投入资金，重组改造、盘活存量资金，使集团公司的主营生产能力迅速扩大，实现低成本快速扩张。

第三阶段：1996年，“沱牌曲酒”以股票上市为契机，投入生态化建设，实现传统产业向工业现代化发展。通过1996年上市募资和1998年、2000年两次配股融资，共募集近10亿资金。从而实现了“上质量、上档次、上水平、上规模、高效益”的工业化扩张目标，2000年沱牌公司生产能力达20万吨，销售收入10.3亿元，年利润达1.23亿元。

第四阶段： 2001年，沱牌同马来西亚玻瓶有限公司合作，引进1008万美元资金，合资组建年产8万吨高档玻瓶的“四川天马玻璃有限公司”，进一步盘活公司不良资产。

沱牌能够率先进入十亿行列，其资本运作手段起到了至关重要的作用。

◆枝江：在“三个转变”中稳步前行

早在2006年，枝江酒业集团白酒销售收入就达到11.2亿元，成为当时湖北酒中唯一跨入10亿大门的企业。2007年，枝江继续保持稳中有升，不仅继续保持了全国白酒行业十强的地位，同时也成为“十亿俱乐部”中销售额领先的企业。

枝江能够稳步前行，重要的原因在于企业很好地完成了“三个转变”：由高度酒向低度酒转变、由米香型向浓香型转变和由单一品种向多品种转变。

在三个转变的过程中，一方面，枝江大曲以可靠的质量作后盾，另一方面以“诚信＋创新＋灵活＋造市”为营销方略，以诚取信，使枝江大曲深受经销商和消费者青睐。其董事长蒋红星为了顺利完成三个转变，首创“双向开发”理论，即根据消费者需求开发、生产新产品，靠适销对路的产品开发目标市场，再根据市场反馈信息改进产品，进一步推出新品种巩固市场开发成果，不断调整产品结构，整合资源，以变应对，常变常新，形成产品开发与市场开发相辅相成、滚动发展的良性循环。

◆四特：“两大创新”稳中有变

2006年，四特酒公司实现销售收入6. 78亿元，2007年，四特再创新高，销售收入突破10亿大关。

四特酒的稳步发展首先体现在市场运作思维的革新与变化上：针对不同区域消费特性不断进行新产品研发，调整产品结构，压缩低档酒，以提高高档酒的比例。以四特针对高层次公务接待和商务活动推出的“珍藏版四特酒”为例，不但填补了四特系列产品在高档礼品酒市场的空白，也为“四特”品牌增值。

同时，“渠道构建新思维”也是四特酒业实现快速扩张、稳健发展的特点。“给经销商提供一个良好的服务环境”是四特一直强调的发展要点。四特要求所有的对外窗口部门在销售过程中提升服务档次，即客户到公司提货，从开具发票直到装酒完毕，期间所有手续均由各销售分公司导购员一人办理，客户则可利用这段时间或参观企业，或与公司领导沟通交流，或与业务员研讨市场开拓方案，尽情享受这种超值的诚信服务。到目前为止，四特不但稳稳占据江西市场主导地位，还在全国拥有400余家年销售额百万元以上的总经销、总代理，初步形成了覆盖全国的营销网络。

◆稻花香：

“农村包围城市”成就市场地位

10年来，稻花香公司总资产增长了100多倍，年销量增长了150倍，年销售收入增长了636倍，上交国家税金增长了1218倍，2007年，稻花香集团实现收入25亿元，其中酒业收入10亿以上。

事实上，稻花香在创业之初，面对川酒、鲁酒、皖酒、豫酒等已占据了中国白酒市场大片江山的局面，就确定了自己的战略方向——“农村包围城市”。此外，稻花香还较早展开了“长途奔袭”策略，抓住广东白酒市场中档酒升温的机会，进行了跨省扩张，成为广东中档白酒市场的佼佼者。而与此同时，稻花香开展的金网工程，为其扩大市场影响力，强化市场渗透打下了坚实基础，目前稻花香已建立市场营销网络客户38.5万家。

在进入10亿俱乐部后，稻花香提出的2008年目标是16亿，其策略是优化“1+3”市场发展布局，实行核心战略，全力攻打湖北、广东；以湖北为基点，力挺中部崛起，以广东为中心的珠三角与以浙江、上海为中心的长三角遥相呼应，分进合击，与此同时，积极向东 (王科)