三步追赶洋河
主导品牌要形成独特价值
在10亿级企业阵营中，其实相当一部分品牌已经在不断变换的价值主导中寻找最合适的方式表达，由于不同阶段推出的不确定性、间断式的价值观，使得品牌形象出现了泛化而模糊的情况。安徽五子登科公司董事长叶振宇在总结徽酒时认为：“安徽的高炉家，前几年在选择主导品牌时过于变换频繁，如从普家酒到红家酒，从红家酒到白家酒，从白家酒到水晶家酒，从水晶家酒到现在的和谐家酒。由于主导品牌的不稳定性，显然不能提炼出核心品牌价值观。”
而2003年出道的洋河蓝色经典，从诞生到今天一直没有改变初衷，以蓝色文化与男人情怀做长期的品牌加法，最终才形成了主导品牌，而主导品牌通过市场运作产生了独特的价值传递，使得蓝色经典在江苏就实现了14个亿的销售额。
值得一提的是，主导品牌必须不可动摇，品牌价值不可短期更改。为此，河北衡水老白干营销公司总经理王占刚表示：“2000年的衡水老白干路线，本来有一套主导品牌和与之匹配的主导价值，如果当初坚持下来，或许成功得更快。”由此看来，要实现大跨越，主导品牌的不可复制的独特价值，才是核心的增量动力。
群狼战术扩大规模效应
我们从郎酒董事长汪俊林提出的群狼战术里不难看出，通过核心价值品牌的塑造和产品的扩容，以核心价值品牌带动扩容产品的跟进，让郎酒一年翻身跻入15亿军团。而洋河的经验告诉我们什么呢？那就是在洋河蓝色经典成功之后，对洋河大曲进行升级换代，再重新打造敦煌古酿，从而形成了一品多牌的运作模式，也就是错开主导品牌的主导价位，制造多个“狼头”进行竞争，让竞争先在内部完成优胜劣汰，再与外部品牌形成多点对一点的竞争，从而实现区域市场的高占有格局。
陕西西凤酒营销公司总经理张锁祥也认为：“群狼战术在西凤同样发挥到极致，如金藏、银藏西凤、西凤1956与西凤六年、十五年形成了内部竞争，在市场上，这种内部竞争间接排除了外来品牌。”事实也的确如此，在西凤的品牌阵营里，随着1369品牌工程中的“1”号红西凤推出，在130多元的价位上形成了银藏西凤、西凤1956玉石藏、西凤6年多个战线产品，使得泸州老窖特曲在西安一直处于不温不火的境地。
由此可见，群狼是掩护措施，也是战斗武器，是实现15亿向20亿迈进的重要战术之一。
着眼未来保证领先
安徽远景营销咨询公司董事长司圣国认为：“对于那些意图向洋河靠近的企业，除了营销技术与品牌打造之外，还必须有更高远的前瞻性眼光，即不仅仅是盯着一个层面的竞争对手，而是要走一步，看三步，想四步。”
在洋河的成功案例中，2006年下半年洋河董事长杨廷栋曾向记者表示：“2007年洋河将转入两项工作，一是全国化市场拓展，二是主导品牌转向500元之上的梦之蓝。”去年，洋河蓝色经典在河南、浙江市场销售额双双过亿，在安徽、山东市场的销售业绩达到了6000万元，8月份在北京成立了北京洋河商贸有限公司。另外，洋河在海之蓝、天之蓝上量之后，及时审视到超高端白酒品牌茅台、五粮液、水井坊和国窖1573的新变化，开始缔造5A级梦之蓝概念，即A级窖池，A级微生物(水源、原料)、A级窖藏、A级原酒、A级酒师，全程传播了蓝色经典新的价值升级。同时，营销方面从1+1模式转变到4×7法则。这些超前的思路和提前的行动，保证了洋河持续上升的势头，主导着洋河的跨越式发展。

谁能在追赶中胜出？
在现有的15亿级企业中，我们同样以比较优势法来衡量谁最先靠近洋河，在主导品牌形成独特价值、群狼规模效应、意识领先优势三个指标中，我们感觉到枝江最为特殊。枝江虽然有近15亿的销售业绩，但明显有两个软肋，一是没有形成主导品牌，二是没有不可复制的价值主导，尽管销量摆脱了10亿地平线，但综合领先优势尚不具备，与10亿级企业处于同一水平。剩下的郎酒、口子、沱牌、双沟已经形成了红花郎、口子窖、舍得、珍宝坊主力品牌，拥有不可复制的品牌文化，而古井在曹杰上任之后，尽管推出了淡雅美酒这个主导品牌，但在记者看来，其能否最终形成市场优势，还有待时日。
根据这些综合因素，谁最有可能提前与洋河拉近距离，形势最看好的莫过于郎酒，一是全国化基础性好，二是产品结构优，三是企业势头正旺，四是执行力强大。那么，其他品牌呢？我们对独特品牌价值、群狼规模效应、意识领先优势作出了评估，其大致顺序是双沟、古井、口子、四特、枝江、沱牌。当然，这些企业谁能最先在比较优势中找到差距并弥补短板，谁就可能打破这一排序。

PART4

10亿的启示与考验

能成为10亿俱乐部成员，意味着在过去一轮行业洗牌下的成功突围，但新一轮的竞争压力也近在眼前。作为白酒行业中最活跃的群落，10亿俱乐部成员身上有值得业内借鉴的启示，也有需要他们认真应对的考验。

10亿俱乐部成功法则

口述/北京盛初营销咨询有限公司董事长 王朝成  

对于全国性的品牌来说，成就10个亿并不是太难。只需要有关键性的单品就可以完成10亿左右的销售额。而对于地域性的品牌来说，则要考虑得更多一点。
法则一，要突破销量10个亿，地域性品牌首先必须成为省内的领先品牌，要有一个样板市场，要至少夯实4个地级市场基础，至少在全省完成6个亿以上的销售额。例如湖北之于枝江、安徽之于口子窖、高炉家，广东之于稻花香，江苏之于洋河。他们的省级市场都是非常扎实的。枝江的省内市场份额接近10亿，口子窖、高炉家也在6—7个亿左右，而稻花香在广东也高达5个多亿。只有在省内完成了一定的销量，才能为全国化积累运作资本和品牌根基。例如，口子窖是在省内市场取得了6个多亿的销售额后才确定了北方区域的“星火燎原”式扩张+南方区域的机会市场开发，选取了西安、南京、郑州、济南、武汉、福州、长沙等为重点市场进行全国化布局的棋子。
需要指出的是，有销量无市场的营销让很多的酒类企业走向边缘化。因此，实现市场占有率、覆盖率是企业要做的必修课，这是任何酒类企业必须跨越的一步。
法则二，区域产品要突破10亿，还必须实现单品销量至少3个亿的突破。所谓单品突破，就是至少要成为这个区域市场上的前4、5名，只有如此，企业的生存问题才能解决，才能更大程度上超越竞争对手来争夺市场份额的话语权，否则只能被淘汰。
波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森在《管理新视野》一书关于市场份额中写道：在一个稳定的竞争性市场中，永远都不会多于三个竞争对手，而其中最大竞争者的市场份额不会超过最小竞争者的四倍。这就是著名的三四定律。区域市场单品突破是构造战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前三名的迅速突破，是关系到企业能否在市场上争夺话语权或者说生与死的关键性问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河、汾酒都有自己的拳头产品，都围绕自己的核心产品进行了一系列的精心运作。而对于销量过10亿的区域性名酒来说也不例外。他们基本上都在80元左右价位有自己的核心产品。因此，集中优势资源打造、推广核心产品是非常重要的。
法则三，现代营销手段也是必要条件之一。纵观目前许多区域强势品牌，他们都有个共同点，那就是表现出对终端的极度关注和重视，深度掌控终端，依靠终端打天下而不是靠简单开发贴牌产品和买断产品致富。无论是以口子窖、高炉家为代表的徽酒还是以枝江大曲、稻花香为代表的鄂酒，他们在操作手法上都很一致：都是以餐饮终端为主，投入大量的人力物力对餐饮店精耕细作。在人员配置上，铺货的速度、密度以及促销力度均高于正常情况2—3倍，以绝对优势压倒竞争对手。此外，在对优秀经销商的选择方面也很重视，对于优秀经销商的合作手法也是日新月异。
法则四，有强有力的领导力支撑这个企业。企业领导人是掌舵人。由于历史原因，很多酒企都是国营企业，受制约的因素很多。这就更需要领导人以极大的魄力进行大范围的省内开拓和对终端的大胆投入和尝试。洋河的张雨柏、口子窖的徐进、枝江的曹生武，他们都有一个共同点，那就是性格鲜明、胆识过人，能够带领自己的团队开拓进取。